Партнеры сайта


Ищите в магазинах

  • 13Апр

         4976 просмотров

    Есть такая статистика: привлечение нового клиента стоит в 5 раз дороже, чем удержание существующего (Lee Resources 2010). Думаю, не ошибусь, если предположу, что ее можно смело применить и в отношении сотрудников компании. Текучесть персонала – это действительно одна из вечных кадровых проблем. Судите сами.

    Очевидно, что вместе с уволившимся работником уходят и вложенные в него фирмой знания, усилия и средства. А это, как ни крути, подразумевает приличные ресурсозатраты: нужно снова тратить месяцы (времени), тысячи (денег) и собственные нервы (которые, как известно, не восстанавливаются) на поиск, адаптацию, обучение и профессиональное становление нового специалиста.

    Как показывает практика, далеко не всегда эта задача относится к категории тех, что решаются как по щелчку пальцев.

    Во-первых, уволившийся сотрудник (особенно старожил) может унести с собой весь годами накапливаемый, выверенный временем и отшлифованный до блеска уникальный опыт работы на том или ином участке (который был известен только ему), и новичку приходится с нуля подбирать правильные алгоритмы, теряя при этом время и не давая нужных результатов.

    Во-вторых, если фирма работает в узкоспециализированной области, с большой долей вероятности в процессе подбора она столкнется с дефицитом соискателей, имеющих нужное образование и/или опыт работы, что, в свою очередь, вызывает простои в рабочем процессе до нахождения нового толкового человека. А это – потеря прибыли и падение конкурентоспособности организации.

    И в-третьих, в связи с вышеперечисленным компания начинает становиться зависимой от оставшихся опытных менеджеров, много лет работающих в фирме, которые, видя сложности подбора таких же профи, начинают терять лояльность к работодателю, трудиться вполсилы, но при этом по-прежнему претендовать на высокую зарплату, путая продуктивность с выслугой лет.

    Одним словом, для компании в большинстве случаев проще и дешевле предупредить текучесть, чем в авральном режиме расхлебывать последствия. Лучше «молиться заранее», а не, как в поговорке, когда грянет гром.

    Почему же они уходят?

    В разных источниках приводят различные классификации причин текучести персонала. Опираясь на собственную практику, я выделяю 5 основных групп:

    • связанные со слабой работой HR-службы «на входе»;
    • финансовые;
    • организационные;
    • психологические;
    • причины, связанные с политикой компании.

    Рассмотрим подробнее эти группы, а также возможные способы снижения рисков для каждой из них.

    Причины, связанные со слабой работой HR-службы «на входе»

    Если HR-служба работает плохо, велика вероятность, что в фирму попадают люди, изначально не имеющие способностей к той или иной работе. Пусть даже они горят желанием трудиться на благо организации и искренне уверяют, что это – работа их мечты (что зачастую и подкупает сотрудника, проводящего отбор, и заставляет дать шанс заведомо непроходному кандидату), но если человек изначально не предрасположен к определенной деятельности, он будет допускать частые (причем одни и те же!) ошибки (а потом тратить время на их героическое исправление), работа будет субъективно казаться ему сложной и, в конце концов, он начнет чувствовать, что находится не на своем месте, движется против течения. Для фирмы такой сотрудник как чемодан без ручки: тяжело нести и жалко бросить. А работник в результате этой борьбы с ветряными мельницами последовательно проходит через все стадии демотивации и рано или поздно принимает решение покинуть компанию.

    Рекомендация для HR: Помните, что хороший парень – это не профессия, а задатки к деятельности (на основании которых при благоприятных условиях у человека развиваются те или иные способности) – это генетические особенности строения мозга, нервной системы, органов чувств и движения, то есть то, что невозможно сформировать воспитанием или обучением. Это дается от природы. Причем каждому – свое. Поэтому, во-первых, составьте перечень обязательных способностей, которые необходимы для сотрудника на той или иной должности для успешного выполнения им своих должностных обязанностей (как правило, это две–три ключевые характеристики). А во-вторых, обязательно включите в процедуру оценки и отбора такие методики, которые помогут вам смоделировать рабочую ситуацию и выявить наличие или отсутствие заданных качеств у претендентов на вакантную должность.

    Пример из опыта. Одной компании требовался работник склада. При этом организация продавала достаточно хрупкие товары, и обязательным требованием к сотруднику была аккуратность в их перемещении. Чтобы оценить привычку того или иного соискателя бережно относиться к вещам, менеджер по персоналу во время собеседования как бы между прочим просил кандидатов помочь ему переместить несколько коробок из одного угла комнаты в другой. И наблюдал, как они это делают: берут коробки в руки или толкают ногами, с какой скоростью и с какой высоты опускают их, как размещают коробки на новом месте и убеждаются ли в их устойчивости после перемещения.

    Кроме того, фактором, который может ускорить уход новичка из компании, является отсутствие либо же слабая система адаптации вновь принятых сотрудников. Согласно статистике, вывод о том, что данная работа – «не мое пальто», и принятие решения об уходе с нового места обычно происходят в первые две–четыре недели. Оно и понятно: сотрудник напуган большим объемом свалившейся на него информации или, наоборот, информационными «дырами», неразберихой в делах и жесткими требованиями руководства.

    Рекомендация для HR: Помните, что адаптация не ограничивается демонстрацией рабочего места, торжественным вручением «огрызков» документации для самостоятельного изучения и напутствием: «Если что-то непонятно – обращайся». Чтобы облегчить интеграцию сотрудника в организацию и закрепить его намерение работать долго и на совесть, заранее позаботьтесь о наличии четкого плана введения в должность, рассчитанного как минимум на первые одну–две недели.

    Прежде всего, проведите с новым сотрудником краткий инструктаж о компании и принятых в ней правилах, регламенте рабочего дня, должностных обязанностях новобранца, планах и нормативах, критериях оценки его работы и системой отчетности.

    Если в компании имеются документы, в которых зафиксирована данная информация, – отлично, выдайте их сотруднику для ознакомления. Если таких инструкций нет – побудите стажера записать ключевые моменты инструктажа в ежедневник. Ведь шансы, что новичок с первого раза запомнит абсолютно всю информацию, которую вы сообщили, невелики, поэтому периодическое обращение к своим заметкам на первых порах существенно облегчит ему выполнение работы и снизит риск возникновения ошибок и путаницы в делах. И не принимайте отговорки о том, что «память у меня хорошая»! Как говорил Конфуций, «Я слышу – и я забываю». Обязательно в конце беседы задайте сотруднику вопросы, чтобы выяснить, насколько внимательно он слушал вас и хорошо ли запомнил основные рабочие аспекты.

    Для ознакомления вновь принятого работника с ассортиментом услуг/товаров, реализуемых компанией, можно дать ему задание самостоятельно изучить корпоративный сайт, каталоги и прайсы, посетить склад или производство, повертеть в руках продукцию и/или сырье, пообщаться с более опытными сотрудниками. Конечно же, не забудьте проверить, насколько полное и правильное представление сложилось у вашего подопечного об основном профиле деятельности фирмы.

    Кстати, хорошо также организовать личное знакомство новобранца с коллегами и руководством, рассказать о формах взаимодействия внутри организации, негласных правилах и корпоративной этике. Весьма эффективно действует закрепление за новым работником наставника – опытного сотрудника, заинтересованного в быстрой и качественной адаптации своего подопечного.

    Из личного опыта могу сказать, что внедрение такого подхода в одном рекламном агентстве позволило сократить срок адаптации новых сотрудников и ускорить начало их полноценной трудовой деятельности в фирме (с получением конкретных финансовых результатов) с трех недель до одной. Неплохо, правда?

    Финансовые причины

    К ним можно отнести: существующая оплата труда ниже, чем предлагает рынок; нестабильность заработка (особенно если работник – единственный кормилец в семье); непрозрачность системы начисления з/п и т. д.

    Бывает так, что на собеседовании кандидат утверждает, что ему очень нужна работа и он готов работать за меньшие деньги, чем получал ранее, но как только он находит более подходящие условия (тем более соискатели обычно параллельно проходят собеседования сразу в нескольких компаниях), он тут же делает ноги. Все-таки большинству людей довольно сложно выходить за рамки привычной для них зоны комфорта.

    Рекомендация для HR: Если компания не может обеспечить среднерыночный уровень для привлечения опытных специалистов, возможно, целесообразно обратить внимание на менее притязательные в финансовом плане категории соискателей: студенты, люди предпенсионного и пенсионного возраста (одна из соискательниц меня как-то уговаривала: «Да вы не волнуйтесь, я хорошо выгляжу и быстро соображаю»), кандидаты, приехавшие из регионов. Обычно они более мотивированы на стабильную работу даже при скромном вознаграждении. Компенсировать же недостаток квалификации и опыта можно за счет разработки подробных инструкций с четким указанием – что, как, в какой срок, в какой последовательности нужно делать, какой при этом получить результат, где его зафиксировать и кому отчитаться о выполнении.

    Пример из опыта. Одна компания, занимающаяся оптовой реализацией товаров медицинского назначения, трудоустроила на участок, где ранее работал продажник с медицинским образованием и опытом работы около 10 лет, девочку-выпускницу немедицинского вуза и без опыта работы, обеспечив ее при этом подробной должностной инструкцией с дословными сценариями ведения телефонных переговоров с клиентами. В результате объем продаж по данному участку не только удержался на прежнем уровне, но даже несколько вырос: стали покупать те, кто раньше не сотрудничал с фирмой.

    Если же компания не может обеспечить сотруднику стабильный доход в силу отсутствия постоянной потребности в той или иной работе и его неравномерной загрузке, возможно, решением станет аутсорсинг некоторых рабочих процессов и/или привлечение к сотрудничеству фрилансеров.

    А что касается прозрачности схемы начисления зарплаты – здесь однозначно нужно вносить изменения навстречу честной и открытой политике.

    Организационные причины

    Под организационными причинами, способствующими усилению текучести персонала на предприятии, понимаются вредные для здоровья условия работы, постоянная подверженность риску, неудобный график, слишком далекое от дома место расположения работы и т.д.

    Рекомендация для HR: Помните, что то, с чем реально столкнётся новый сотрудник на рабочем месте, не должно расходиться с той информацией, которую он получает на собеседовании. Бывает ведь так: интервьюер, очарованный и крайне заинтересованный в кандидате, приукрашивает действительность и обещает «золотые горы», при этом умалчивая о специфике, рабочих трудностях и неудобствах. Такая однобокая осведомлённость кандидата выходит боком уже в первые дни его работы на новом месте и приводит к разочарованию и – вполне вероятно - отказу от места.

    Поэтому, если соискателю не с кем оставить маленького ребенка в выходной день, у него много денег уходит на проезд или же по вечерам (после окончания рабочего дня) уже не ходят маршрутки в ту часть города, где он проживает (а встречать некому и каждый день брать такси – не вариант), или у него аллергия на какие-либо вещества, с которыми связано ваше производство, то лучше пусть эти факты всплывут еще на этапе собеседования, чем через неделю работы нового сотрудника.

    Психологические причины

    К ним относятся: работа под постоянным давлением; ситуации, когда новый сотрудник не прижился в коллективе либо коллектив ополчился и выжил человека; или же когда внутренняя мотивация работника идет вразрез с принятой в компании системой стимулирования.

    Низкий уровень корпоративной культуры, нечистоплотная политика организации в отношении кадров, переход на личности, щедро сопровождающийся нецензурной бранью, – все это с большой долей вероятности приводит к тому, что люди начинают бежать. Оно и понятно: мало кому будет приятно ежедневно слышать публичные обвинения в собственной несостоятельности и работать в обстановке, где человек человеку – враг. И если избавиться от источника негатива не представляется возможным (часто это – ключевой сотрудник компании, «свой человек»), здесь остается только порекомендовать HR-службе добавить во входные требования к соискателям такие характеристики, как повышенная стрессоустойчивость и низкая межличностная восприимчивость.

    Что касается принятия коллективом новичка и демонстрируемой в его адрес дружелюбности, то этот процесс также не рекомендуется пускать на самотек. У каждого из нас есть естественная потребность чувствовать себя своим, и если новобранец в первые дни работы не смог найти общий язык с руководством и коллегами, в 80 % случаев он задумывается о возможном увольнении с новой должности.

    Рекомендация для HR: Помните, что, по мнению психологов, смена работы занимает в рейтинге самых стрессовых ситуаций для человека четвертое место. Поэтому обязательно включите в план адаптации грамотное введение новичка в коллектив. Это может быть его представление команде на ежедневной утренней планерке с кратким перечнем регалий и достижений на предыдущих местах работы, персональное знакомство новичка с теми сотрудниками, с которыми он чаще всего будет взаимодействовать в процессе работы, и т. д.

    Относительно же соответствия внутренних ценностей сотрудника с принятой в компании системой стимулирования следует помнить, что не рублем единым мотивируется персонал, что все мы – разные. Для кого-то крайне важно публичное признание заслуг, и чтобы обязательно – диплом в рамочке, для кого-то имеет значение привлекательное оформление рабочего места по последнему писку моды, а кто-то способен быть продуктивным и довольным, работая самостоятельно, желательно – в отдельном кабинете.

    Кстати, это же является еще одной из причин, почему сотрудник может не прижиться в коллективе. Просто у всех – разные системы измерения. Вот и получается, что «один – про Фому, другой – про Ерему». Какое уж тут понимание… Если же заранее (еще «на входе») выявить, какой тип окружения является наиболее мотивирующим для данного работника, при каких условиях он будет в наибольшей степени стремиться выполнять свою работу с максимальной отдачей и где находятся его «красные кнопки», становится возможным найти для человека подходящее место в компании, где он будет выполнять свои обязанности с удовольствием.

    Причины, связанные с политикой компании

    Во-первых, это неадекватность требований руководства. Если компания ставит заведомо невыполнимые задачи, что называется, с потолка, не подтвержденные реальным анализом, а также сильно ограничивает полномочия сотрудника для решения рабочих вопросов, тем самым затрудняя ему получение нужных результатов и вынуждая сидеть на «голой ставке», понятное дело, сколько веревочке не виться, а конец будет.

    Рекомендация для HR: Проверьте, чтобы, с одной стороны, цели были действительно достижимыми и не вынуждали персонал работать на износ, а с другой – чтобы ему передали не только ответственность за свой участок работы, но и все полномочия, а также сняли чужую ответственность (за те участки работы, к которым он отношения не имеет и повлиять на результативность которых никак не может).

    Например, увеличение продаж, как правило, зависит от деятельности сразу нескольких служб компании: логистики (наличие необходимых товаров на складе), маркетинга (разработка упаковки для товаров, организация различных акций и прочих мероприятий по стимулированию сбыта), своевременной доставки и пр. Поэтому возлагать ответственность за объемы реализации исключительно на торговый персонал – не совсем корректно. Правильнее будет сформулировать рабочие задачи следующим образом: «увеличение числа активных клиентов, сотрудничающих с компанией», «увеличение частоты закупок товара клиентами», «расширение в рознице ассортимента нашей компании» и т. д.

    Во-вторых, довольно часто кадровая текучесть связана с отсутствием в компании перспектив для роста. При этом организация являет собой «учебный полигон»: люди получают необходимый опыт и строчку в резюме, нарабатывают клиентскую базу и решают, что достойны большего и/или могут теперь работать на вольных хлебах. А компания снова тратит ресурсы на подбор и обучение очередной порции «студентов».

    Рекомендация для HR: В данной ситуации будет полезным внедрение ежегодной системы оценки сотрудников с последующим формированием кадрового резерва, а также возможностью ротации персонала как по горизонтали, так и по вертикали. С одной стороны, это поспособствует повышению мотивации и приверженности компании ориентированных на карьеру сотрудников, с другой – поможет найти свое место «рабочим лошадкам»: тем, кто не стремится построить карьеру, а заинтересован в стабильной и субъективно приятной работе.

    Пример из опыта. Беседуя с офис-менеджером одного агентства, я узнала, что девушка собирается покинуть компанию, потому что выросла из должности, а новых горизонтов для развития не видит. Если честно, так оно и было: фирма по численности была небольшая, и открытия каких-либо вакансий в ближайшее время не предполагалось. Посовещавшись с директором, мы решили пойти на военную хитрость. На общем собрании персонала агентства объявили, что наш доблестный менеджер, верой и правдой служивший на благо компании не один год и показавший высокую степень организованности и прочие таланты, теперь торжественно переводится на должность координатора. По сути, функционал сотрудника остался тем же, мы просто переименовали должность. Плюс, пользуясь возможностью, добавили еще несколько функциональных обязанностей – для большей убедительности. Несмотря на то, что наша хитрость была шита белыми нитками, новоиспеченного координатора такое посвящение вполне устроило, и девушка осталась работать в агентстве до самого его закрытия.

    Опубликовано в ж-ле «Управление персоналом – Украина», № 4 (235), апрель 2013
    http://hrd.com.ua

    P.S. Вы также можете приобрести готовое решение "под ключ": "Технологию подбора ТОРГОВОГО персонала", с помощью которой сможете быстро находить «толковых» людей своими силами и сэкономить уйму времени, нервов, денег и прочих ресурсов, избежав сотрудничества «не с теми» людьми. Подробнее - здесь.

    Если Вам понравилась эта статья, порекомендуйте ее, пожалуйста, Вашим друзьям с помощью кнопок социальных сетей ниже. Спасибо!

    Поделиться в соц. сетях

    Опубликовать в Одноклассники
    Опубликовать в Мой Мир
    Опубликовать в Google Plus

    Распечатать эту статью


    Метки: , , , , , , , , ,

    Автор: Оксана Осадчук, 21:35

    Подпишитесь на обновления и читайте свежие статьи в числе первых!

  • Ещё по теме...

    Ваша оценка:1Ваша оценка: 2Ваша оценка: 3Ваша оценка: 4Ваша оценка: 5 (1 votes, average: 5,00 из 5)
    Loading ... Loading ...

7 комментариев

WP_Cloudy
  • Виталий Терещенко пишет:

    «Чтобы узнать, что должно случиться, достаточно проследить, что было…
    Это происходит оттого, что все человеческие дела делаются людьми, которые имели и всегда будут иметь одни и те же страсти и поэтому неизбежно вынуждены давать одни и те же результаты.»

    Никколо Макиавелли

    В списке причин ухода упомянуты и «психологические». В своей скромной практике столкнулся с тем, что именно они могут стать катализатором «переоценки внутренних ценностей», влекущей за собой ревизионизм не только работы, но и личной сферы, находящейся за пределами рабочих отношений, но активно влияющих на отношение человека к окружающему его миру. И вот здесь очень могут приходиться возможности «глубинного бурения», предоставляемые такими системами оценки, как Hogan — это «бездушная машина» и она не подвержена влиянию внешних проявлений тестируемого — машина объективна. Тест быстро покажет каким является человек в данный момент. Цена вопроса — до 100 евро. Дорого? Не факт — мечущийся в поисках себя среди личностного кризиса сотрудник принесет больше убытков. Получив измеримые результаты, можно принять решение о дальнейших действиях в отношении развития событий с этим сотрудником. Если он остаётся и им занимаются активно — через 2-3 месяца можно легко провести новый тест и сравнить результаты. Если изменений нет — с человеком стоит расстаться — не в компетенции коллег выводить людей из «психологического штопора» — это зона ответственности специалистов.
    Что парадоксально — часто именно нахождение в «зоне комфорта» позволяет людям начать «поднимать взгляд и смотреть дальше, чем раньше». Достижение определенного уровня профессионализма в своем деле позволяет меньше времени тратить на те же задачи. Как только падает нагрузка — сразу появляется свободное время и «лишние» мысли. Если свободное время тратится (с подачи руководства) на профессиональный рост и развитие — это замечательно. Если же свободное время даёт возможность сублимировать освободившуюся энергию и время в деструктивные цели, часто вызванные возрастными «химическими» и психологически ми переменами в организме — жди беды.

    Вывод: хороший руководитель всегда «держит руку на пульсе» своих коллег. А профессиональные системы позволяют зафиксировать ситуацию в цифрах и следить за развитием.

    Получить быстрый «слепок» эмоционального состояния человека позволяют такие методики, как восьмицветный тест Люшера — вы дважды выбираете из 8 цветных карточек, «на какую взгляд упадёт» — результаты даются сразу. Прошу учесть, что некоторые результаты даются в двух «полярных» вариантах — сложные системы эти люди… =)

    Попробовать можно вот здесь: http://www.test-lushera.ru/

    Цитата «на посошок»:

    «Удовольствие — это маленькие вещи, который вы делаете для себя: приятный душ, массаж, концерт, любовь.

    Поток — это то, чем вы занимаетесь. Это ваше любимое дело, за которым вы не замечаете, как пролетает время.

    Значимость — это когда вы делаете что-то важное. Что-то действительно значимое не только для себя, но и для своей семьи, для окружающих, для всего мира.

    И когда вы ощущаете себя несчастными, нужно просто спросить себя, какой именно из трех составляющих не хватает?

    Может быть вы настолько заняты, что мало спите, постоянно устаете и плохо питаетесь? А может быть дело в том, что вы занимаетесь нелюбимым делом? А может быть вы устали от мелких дел и понимаете, что пришло время сделать что-то действительно стоящее? Что-то, что изменит не только вас, но и окружающий мир?
    Подумайте. Счастье — это действительно просто.»

    [Ответить]

    Оксана Осадчук

    Оксана Осадчук Reply:

    Виталий, как всегда — гран мерси! Очень точно подмечено: «нахождение в «зоне комфорта» позволяет людям начать «поднимать взгляд и смотреть дальше». Причем этот принцип работает не только в корпоративном мире, а и в политике. Пока народ занят выживанием от зарплаты до зарплаты и находится на первой ступени пирамиды Маслоу, ему некогда думать о «высоких идеалах» и том, как сделать страну и мир краше. Иногда мне кажется, что удержание населения нашей страны за чертой бедности — это искусственно созданный и тщательно поддерживаемый процесс. Голодным народом проще управлять. Увы :(

    [Ответить]

  • Виталий Терещенко пишет:

    Когда ты прекратишь сражаться с самим собой, а именно этим ты в действительности и занимаешься, тогда ты перестанешь сражаться и с другими, занятыми, в свою очередь, тем же.

    Чак Хиллиг

    [Ответить]

  • Виталий Терещенко пишет:

    Одна из любимых цитат:

    » — Видите ли, жизнь каждого человека представляет собой нечто вроде мелодии. При том, что сложена она, условно говоря, из тех же
    универсальных семи нот, эта мелодия единственная и неповторимая.
    Второй такой ни у кого больше не было и не будет. Путь от рождения до смерти удобно сравнить со звуковой дорожкой на пластинке. „Здесь и сейчас» — это иголка, которая соприкасается с дорожкой в данный момент и производит звук. Он-то, собственно, и есть жизнь. Теория возникла в семидесятые годы, до всяких си-ди и эм-пи, отсюда и „пластиночная» терминология. Сейчас придумали бы какой-нибудь компьютерный термин».
    «Нет-нет, звуковая дорожка — это красиво. Даже романтично».
    «Главное, точно передаст суть. Понимаете, очень мало кому из живущих удается доиграть свою мелодию до конца. Где-то на пути — у кого раньше, у кого позже — иголка соскакивает. Образно выражаясь, попадает на пылинку, на царапину — и привет. Музыка плывет, фальшивит, иголка начинает ходить по одному и тому же кругу. Происходит так называемый „эффект заезженной пластинки». Это значит, что жизнь не удалась. Мелодия испорчена. И Бог берет, ставит иголку сначала. Дает душе новый шанс. Второй раз, десятый, тысячный. Пока опасное место не будет благополучно пройдено и мелодия не зазвучит дальше. Там, правда, снова может случиться сбой, и всё повторится. Но шансов у каждого из нас неограниченное количество. А когда доведешь свою мелодию до финала, не сбившись и не сфальшивив, хождение по кругу закончится. И будет что-то иное. Нам не дано знать, что именно».

    «Креативщик»
    Анна Борисова (Д. Корецкий)

    [Ответить]

    Оксана Осадчук

    Оксана Осадчук Reply:

    Шикарно! :) Вот ведь куда неожиданно привела тема текучести кадров на предприятии :)

    [Ответить]

  • Виталий Терещенко пишет:

    Так нам и надо! :-D

    [Ответить]

  • Виталий Терещенко пишет:

    Знаете, вспомнил фразу, которая меня побудила постить написанное выше: «Уходят не из компании — уходят от руководителя«. Знаю точно, что люди готовы и могут реально терпеть и ждать очень долго, «входить в положение» и «всё понимать». Если эту «чашу терпения» не переполнять — всё будет работать.

    Вы ведь знаете, кто является «золотым фондом» — разведенная женщина после 35 с ребенком или мужчина в 28-35 с семьёй (лучше более 1 ребенка) и ипотекой. Всё сходится к «руководителю»…

    И статья Ваша как раз раскрывает управленческие решения. Это верно и не подлежит сомнению.

    [Ответить]

Оставить комментарий

Внимание: Комментарии модерируются, и это может вызвать задержку их публикации. Отправлять комментарий заново не требуется.

a href=