Партнеры сайта


Ищите в магазинах

  • 12Май

         50230 просмотров

    Как показывает практика, когда речь заходит о зарплате торгового персонала, самая распространенная в отечественном (как правило, малом и среднем) бизнесе схема — это «процент». И руководителей можно понять: особенно в нынешние нестабильные времена им не хочется рисковать и платить ставку ни за что. А так — все по-честному: кто сколько «назвонил» («набегал»), столько и получил.

    С одной стороны, считается, что такая схема начисления зарплаты мотивирует персонал работать на результат. С другой стороны, все та же упрямая практика показывает существенные минусы «процентной» зарплаты. Приведем только самые распространенные:

    — продавец, получив крупный заказ и фактически выполнив установленный минимум продаж (достаточный для него, но не для компании), расслабляется и перестает проявлять активность. Компания при таком «простое» недозарабатывает добрую часть прибыли;

    — и наоборот, для получения крупного заказа (или сразу после него) сотрудникам приходится выполнять рутинную работу, на которую тратится масса усилий и времени, но которая, по их мнению, не оплачивается. Это становится поводом для недовольства, и сотрудники начинают выполнять административно-офисную работу спустя рукава;

    — если фирма торгует товарами (оказывает услуги) с широким диапазоном стоимости: от бюджетных вариантов до премиум-класса, то привязка зарплаты к обороту может мотивировать сотрудников продавать в первую очередь более дорогостоящую продукцию. Обратной стороной такой ситуации будет едва ли не полное игнорирование недорогих товаров и залеживание товара на складе вопреки логистике, требованиям поставщиков и проч.

    Думаю, этот список читатель с легкостью может продолжить.

    Поэтому давайте поговорим о системе материальной мотивации специалистов по продажам: зачем она нужна и как правильно вывести схему начисления зарплаты?

    Общие рекомендации

    Шаг 1. Определение целей

    Начнем с того, что зарплата — это инструмент (причем очень мощный), с помощью которого компания направляет действия персонала на достижение стратегических и/или тактических целей бизнеса. Поэтому первое, что нужно знать, — это какие на данный момент цели преследует компания. Наращивание клиентской базы? Улучшение представленности продукции в регионе? Усиление финансовой стабильности компании (объемы продаж и своевременный возврат средств от заказчиков)? Согласитесь, все это разные задачи.

    Шаг 2. Определение результатов

    Далее необходимо разобраться, какие конкретно результаты должен давать сотрудник (в нашем случае — менеджер по продажам), чтобы обеспечить выполнение этих целей.

    Если речь идет об увеличении клиентской базы, то результатом можно считать определенное количество новых клиентов. При этом можно более конкретно обозначить, кого мы будем считать новым клиентом. Например, это может быть клиент, который сделал два и более заказа в месяц (а если клиент сделал первый заказ в последнюю неделю текущего месяца, он может быть засчитан как новый клиент в следующий календарный месяц при условии повторного заказа).

    Если речь идет об улучшении представленности конкретной продукции, необходимо уточнить: нас интересует наличие определенного ассортимента в рознице в принципе (если речь идет о дистрибуции) или важно соответствие выкладки товара заранее определенным стандартам? Или и то, и другое? В зависимости от ответа результатом будем считать либо количество торговых точек (в количественном или процентом выражении), в которых есть требуемый ассортимент товаров (так называемый ТОП-ассортимент), либо количество торговых точек, в которых ассортимент товаров компании выложен согласно стандартам мерчандайзинга, либо и то, и другое.

    Кроме того, результатами могут считаться:

    — средняя сумма заказа (чека);
    — частота покупок;
    — доля повторных покупок;
    — объем продаж новых видов продуктов, услуг;
    — доля оборота ключевых клиентов;
    — годовой объем продаж на одного клиента;
    — количество потерянных клиентов;
    — количество постоянных клиентов;
    — количество клиентов на одного продавца;
    — удельный вес заключенных сделок в общем количестве запросов потребителей;
    — количество посещений потребителей;
    — количество рекламаций;
    — среднее время, на протяжении которого клиенты являются клиентами, и т. д.

    По опыту могу отметить, что таких результатов должно быть не больше пяти, а лучше — не больше трех. Иначе менеджеру будет сложно удерживать их все в поле зрения и «вытягивать» каждый показатель.

    Шаг 3. Определение возможностей

    Следующий шаг — это проверка: действительно ли продавцы обладают всеми полномочиями и ресурсами для обеспечения ожидаемых результатов. В противном случае падение мотивации сотрудников неизбежно. Возможно, такая проверка заставит вас назначить новые результаты (показатели эффективности деятельности сотрудника).

    Так, в некоторых компаниях функции телефонных переговоров и проведение личных встреч с клиентами разделены: этим занимаются разные сотрудники. Задача телефониста — найти нужного человека в организации потенциального заказчика и назначить с ним встречу, на которую придет другой специалист. Поскольку прямо повлиять на объем продаж телефонист не может, ведь он сам не будет проводить встречи, корректно ли привязывать его зарплату к обороту от продаж? Может быть, качество работы уместнее измерять его персональной результативностью: например, соотношением между количеством звонков и количеством назначенных встреч?

    Для сервисного сотрудника (т. е. такого, который скорее обеспечивает процесс, нежели напрямую осуществляет продажи) критериями эффективности работы могут быть:

    — среднее время обработки запроса клиента;
    — средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения;
    — доля отработанных претензий;
    — соотношение между общим количеством выполненных заказов и тех, что были выполнены в срок, и т. д.

    Шаг 4. Определение нормативов

    Из предыдущих пунктов логически вытекает необходимость наличия планов — количественных нормативов, которых должен достигать сотрудник ежемесячно (месяц — наиболее распространенный на практике отрезок измерения). Именно с плановыми показателями мы будем сравнивать фактически достигнутые сотрудниками результаты.

    Грамотная постановка планов на деле вызывает некоторые сложности. Если план занижен, сотрудники работают вполсилы и компания недозарабатывает. Если план завышен, мотивация персонала работать на результат тает, как прошлогодний снег.

    Помните, что плановый показатель должен быть достаточно высоким и вместе с тем достижимым. Приведу несколько рекомендаций, которые следует учитывать при определении планов.

    Во-первых, учитывайте потенциал клиентской базы. Сколько всего существует компаний (лиц), которые могут стать вашими клиентами? Со сколькими из них вы уже работаете? Скольких еще можно привлечь? Какова покупательская способность населения в регионе? И т. д. Все это необходимо проанализировать.

    Во-вторых, не лишним будет разделить клиентскую базу на однородные и примерно равнозначные сегменты и закрепить за каждым менеджером один сегмент. Критерием для сегментации может быть:

    — география (район города, весь город, область и т. д.);
    — тип клиента (рынки, супермаркеты, оптовики, HoReCa и т. д.);
    — сфера деятельности клиента (реклама, IT-технологии, образование, металлургия и т. д.);
    — социальный статус (школьники, студенты, молодожены, домохозяйки, бизнесмены, пенсионеры и т. д.) и проч.

    Такой подход поможет максимально корректно выставить плановые показатели и нацелить персонал на качественную работу с каждым заказчиком в своем сегменте, а также исключить внутренние «разборки» между менеджерами и «дележ» клиентов.

    В-третьих, рекомендуется составить кривую продаж за предыдущие годы (с учетом сезонности, праздников, изменений в ассортименте и стоимости товаров (услуг), количества новых клиентов и т. д.) и учитывать при установке плановых нормативов выявленные взлеты и падения продаж, связанные с этими факторами.

    Шаги 5 и 6. Определение стандартов работы и системы контроля

    Следующие два шага не относятся непосредственно к методике разработки зарплатной схемы, и вместе с тем они являются важнейшими поддерживающими шагами для того, чтобы разработанная вами система мотивации действительно работала. В рамках данной статьи я не буду на них подробно останавливаться, лишь обозначу.

    Итак, после определения результатов, которые должен обеспечивать торговый персонал, подумайте о том, что должны сделать работники для их достижения и с какими трудностями они могут столкнуться. Во многих компаниях давно считается хорошим тоном наличие корпоративных стандартов работы, в которых подробно задекларировано, как делать, что говорить, куда писать и т. д. Помогите вашим сотрудникам быстрее начать приносить «отдачу», не отправляйте их в «открытое плавание» наедине с их вопросами, сомнениями и страхами. Помните, что вы находитесь в одной лодке и работаете на одну общую цель.

    Также немаловажным фактором является наличие четкой системы оценки и контроля выполнения установленных стандартов и планов. Определитесь, кто, как и с какой периодичностью будет проводить сбор и анализ данных. Самоконтроль в этом процессе может оказаться губительным. Не надейтесь, что персонал будет работать на совесть, потому что «так договорились». Такова уж человеческая сущность: даже самые лояльные менеджеры по продажам при отсутствии должного контроля начинают расхолаживаться. А уж тем более когда речь идет о личном заработке (без должного контроля сотрудники могут «подтасовывать» факты для того, чтобы искусственно завысить себе зарплату. Когда встает выбор между честностью по отношению к компании и личным финансовым вознаграждением, часто «своя рубашка ближе к телу»).

    Практикум

    А теперь более подробно поговорим о самой модели материальной мотивации менеджеров по продажам. Как ее разработать? Как применить на практике перечисленные выше рекомендации?

    В рамках данной статьи я хочу познакомить вас с наиболее симпатичной мне зарплатной моделью. Разумеется, я не претендую на истину в последней инстанции. Я всего лишь утверждаю, что такая модель — точно лучше, чем просто «процент».

    Итак, вы определились с главными целями, которые преследует ваша компания на данном этапе развития. Допустим, это такие цели, как увеличение объемов продаж и количественное развитие клиентской базы (больше клиентов, которые покупают продукцию / услуги компании).

    Вводим ключевые критерии эффективности работы менеджера по продажам, от которых будет зависеть размер его вознаграждения:

    объем продаж (вал) — чтобы мотивировать менеджера продавать каждому клиенту продукции на большую сумму;
    количество заявок — чтобы мотивировать менеджера качественно «отрабатывать» каждого, даже «небольшого» клиента;
    количество новых клиентов — чтобы мотивировать менеджера привлекать новых клиентов.

    Обратите внимание на такой интересный пункт, как «количество заявок». Дело в том, что иногда полезно подумать от обратного: что может сделать сотрудник, чтобы обхитрить систему? И как предотвратить такую хитрость?

    Так, в начале статьи я упоминала, что если компания выплачивает процент от оборота, то сотрудники стремятся продавать в первую очередь более дорогостоящую продукцию и игнорируют товары с невысокой стоимостью. Им становится проще заключить одну крупную сделку, чем пять мелких. Если же мы начнем поощрять сотрудников за число продаж, произойдет обратное: им выгоднее будет сделать много «маленьких» продаж, чем продвигать продукцию с высокой стоимостью. При таком положении вещей компания снова теряет прибыль. Выход в данной ситуации — это учитывать оба параметра: и вал по продажам, и количество сделок.

    Или другой пример. В качестве критерия эффективности определено количество совершенных звонков. Но ведь можно обзванивать клиентов ради галочки, чтобы потом в итоговом отчете указать общее количество (как результативных, так и «пустых») звонков. А можно работать по-другому: качественно отрабатывать каждый контакт, стремиться назначить как можно больше встреч. Поэтому имеет смысл добавить второй критерий, а именно — количество назначенных встреч.

    Так и здесь. Мы хотим, чтобы персонал продавал больше, и при этом продавал каждому возможному клиенту, чтобы боролся до конца, а не исчезал после первого возражения в поисках более «оборотистого» клиента. Поэтому вводим такой критерий, как количество заявок.

    Чтобы предотвратить дробление менеджерами одного крупного заказа на несколько мелких для искусственного завышения показателей и «накручивания» размера вознаграждения, можно ввести правило учитывать количество заявок от разных клиентов. Для этих же целей можно ввести еще один показатель — «средняя сумма покупки».
    Для каждого критерия устанавливаются плановые показатели, а также ставки за выполнение этих планов. Т. е. фактически зарплатный фонд дробится на несколько частей (табл. 1).
    табл 1

    При этом ставки по обозначенным выше показателям устанавливаются таким образом, чтобы при выполнении планов на 75 % (вы можете установить свою планку-минимум) зарплата менеджера соответствовала среднерыночной (табл. 2).
    табл 2

    Обратите внимание, что при расчете итоговой зарплаты мы «привязываемся» не к конкретным суммам в денежном выражении, а к проценту выполнения планов. Это удобно, например, когда у компании есть менеджеры, работающие с разными сегментами клиентов, обладающих разной покупательской способностью. В этом случае планы вы выставляете, исходя из потенциала вверенной продавцу клиентской базы, а вот схема расчета зарплаты — одинаковая для всех сотрудников. Это удобно и справедливо.

    При этом если процент выполнения плана по какому-то из показателей ниже 75 %, менеджер просто не получает вознаграждение по этому параметру. А руководитель видит: если сотрудник систематически не выполняет планы по данному показателю, возможно, он завышен. И наоборот, регулярное перевыполнение планов может сигнализировать о том, что план занижен.

    В таблицах 3 и 4 приведены еще несколько наглядных примеров расчета зарплаты менеджера по продажам согласно данной модели (цифры, разумеется, условные).
    табл 3
    табл 4

    Говоря о системе материальной мотивации специалистов по продажам, следует также отметить, что существует такое правило: «Продажа считается совершенной, когда поступили деньги за отгруженный товар». Далеко не каждая компания может позволить себе работать с клиентами по предоплате. А там, где есть отсрочка платежа, неизменно существует просроченная дебиторская задолженность.

    Для решения этой проблемы можно включить дебиторскую задолженность в качестве одного из критериев эффективности работы продавца. Подумайте, что именно вы будете считать нормой:

    — отсутствие дебиторской задолженности как таковой;
    — отсутствие просроченной дебиторской задолженности (определитесь, что значит для вас «просрочка»: свыше 7, 14 или 30 дней? Возможно, вы введете градацию по типам клиентов: например, для небольших (оборот до Х грн/мес.) — свыше 7 дней, для «крупных» (оборот от Y грн/мес.) — свыше 14 дней и т. д.);
    — соотношение просроченной дебеторки к общей не более Х % (максимально допустимая норма, принятая в большинстве компаний — 10%) и т. д.

    А есть компании, которые пошли от обратного и применяют не кнут, а пряник, и вместо наказаний за несвоевременные платежи от клиентов, наоборот, вознаграждают продавцов за вовремя поступившие средства.

    Опубликовано в ж-ле «Кадровик Украины», № 5, май 2013
    http://www.kadrovyk.com.ua

    Если Вам понравилась эта статья, порекомендуйте ее, пожалуйста, Вашим друзьям с помощью кнопок социальных сетей ниже. Спасибо!

    Поделиться в соц. сетях

    Опубликовать в Одноклассники
    Опубликовать в Мой Мир
    Опубликовать в Google Plus

    Распечатать эту статью


    Метки: , , , , , ,

    Автор: Оксана Осадчук, 18:27

    Подпишитесь на обновления и читайте свежие статьи в числе первых!

  • Ещё по теме...

    Ваша оценка:1Ваша оценка: 2Ваша оценка: 3Ваша оценка: 4Ваша оценка: 5 (2 votes, average: 5,00 из 5)
    Loading ... Loading ...

10 комментариев

WP_Cloudy
  • Елена пишет:

    Замечательный материал! Думаю, он будет полезен нашим клиентам — владельцам магазинов. Если можно, я перепощу его на нашу страничку в соцсетях.
    От себя хотелось бы добавить о «технической» стороне вопроса «четкой системы оценки и контроля» — как Вы пишете. Если говорить о торговом розничном бизнесе (например, магазин, интернет-магазин), то неизбежно встает вопрос о том, как же вести учет всего проданного товара каждый продавцом. Чтобы оттуда «скакали» %, бонусы, контроль плана продаж да и просто уровень компетенции, а соответственно — зарплаты продавца. Такую возможность мы реализовали в программе учета ТоргСофт.
    Она позволяет владельцу бизнеса настроить автоматический расчет мотивационных и управленческих мер, которые порекомендует бизнес-консультант конкретному магазину.

    [Ответить]

    Оксана Осадчук

    Оксана Осадчук Reply:

    Елена, благодарю за дополнение! Конечно, можете сделать репост.

    [Ответить]

  • Юлия пишет:

    Не поверите, как раз сейчас занимаюсь разработкой схемы начисления зарплаты (мотивации) для сотрудников розничной сети магазинов. И именно по такому принципу распределения зарплаты написала свою. А потом решила почитать Вашу статью (думала, может что-то новенькое найду) и просто обалдела…. то же самое закончила 5 минут назад. Спасибо за то, что подтвердили правильность моего хода мыслей! Те, кто сейчас ломает голову над решением такой же проблеммы в розничных продажах, обращайтесь, поделюсь…

    [Ответить]

    Оксана Осадчук

    Оксана Осадчук Reply:

    Юлия, спасибо за отзыв!

    [Ответить]

  • Ярослав пишет:

    Оксана, большое спасибо за статью!
    Очень просто, очень легко написано, и самое главное, очень правильная система.
    Еще раз спасибо, у меня теперь все по полочкам. Я нашел все необходимые простые ответы, на сложные и не очень вопросы!

    [Ответить]

  • Марина пишет:

    Добрый вечер! Ответьте пожалуйста: должна ли зависеть НАПРЯМУЮ зарплата менеджера от отработанного времени (часов)? Или этот фактор не играет совсем никакой роли. Спасибо.

    [Ответить]

    Оксана Осадчук

    Оксана Осадчук Reply:

    Марина, все зависит от должности и характера выполняемых работ. Что вам важнее: количество отработанного времени или качество и результат? А то ведь может получиться, как в поговорке: «Солдат спит — служба идет». Из Вашего вопроса не понятна специфика должности, поэтому затрудняюсь дать Вам более конкретный ответ.

    [Ответить]

  • Татьяна пишет:

    Добрый день, Оксана!
    Статья хорошая, а как рассчитать з/п для менеджеров на предприятии которое изготавливает продукцию.

    [Ответить]

    Оксана Осадчук

    Оксана Осадчук Reply:

    Татьяна, спасибо.
    Логика расчета такая же. Попробуйте самостоятельно «пройтись» по этому алгоритму, результаты можете написать ниже в комментариях к этой статье. Если что — я помогу, подправлю :-)

    [Ответить]

  • Александр пишет:

    Как по мне, слишком уж много критериев и просчетов превращаются в демагогию. Я менеджер, я должен больше продавать и больше принести компании доход, а не забивать голову всяким мусором в процентном соотношении тех или иных пунктов.

    Чистая прибыль, вот что Важно. Соответственно обязан быть план по прибыли и процентное вознаграждение за перевыполнение этого плана.

    Стоит понимать что от одного менеджера не всегда зависит 100% результат, по этому некоторый процент от отчислений ему, должен отойти людям которых обязанность его поддерживания.

    Грузчик, Механик, Водитель и т.д.
    Только в таком тандеме все будет поставлено на результат.

    [Ответить]

Оставить комментарий

Внимание: Комментарии модерируются, и это может вызвать задержку их публикации. Отправлять комментарий заново не требуется.

a href=