Партнеры сайта


Ищите в магазинах

  • 24Мар

         4249 просмотров

    Политика кадрового резерва – это формирование на предприятии базы претендентов на возможные вакантные должности компании.

    Актуальность, цели и задачи

    Очевидно, что если вакансия открывается внезапно, руководство фирмы не всегда имеет время для «маневра» на подбор достойного заместителя (например, в связи с неожиданным уходом «по собственному желанию» топ-менеджера или специалиста «редкой» профессии, которой на кадровом рынке «днем с огнем не сыщешь»), что, в свою очередь, может на неопределенный период парализовать бизнес.

    Одно из преимуществ наличия на предприятии надежного «тыла запасников» - это возможность быстро закрывать образовавшиеся ключевые вакансии сотрудниками, которые уже хорошо знакомы с компанией и ее внутренними требованиями, и обеспечивать таким образом бесперебойный рабочий процесс, преемственность управления и сохранение корпоративной культуры компании, а также существенно экономить средства и время на подборе, адаптации и обучении персонала.

    И вместе с тем еще одно неоспоримое и крайне важное преимущество правильно реализованной политики кадрового резерва состоит в создании и поддержании высокой лояльности персонала к компании. Ведь если работникам четко обозначить возможности роста и развития на ниве родной организации, это поможет нейтрализовать стереотип, что «где-то трава зеленее», сформировать «иммунитет» к переходу к конкурентам и повысить мотивацию добросовестно выполнять свои должностные обязанности на текущем месте, достигать необходимых результатов, проявлять инициативу.

    При этом чтобы политика кадрового резерва была действительно инструментом «во благо», она должна охватывать все иерархические уровни бизнеса (а не отдельно взятые подразделения фирмы или конкретные должности - обычно это топ-менеджмент), открыто транслироваться и иметь не формальный, а фактически функционирующий характер.

    Помните, что ожидания персонала важно оправдывать (то есть предоставлять реальную возможность движения по служебной лестнице), иначе это чревато демотивацией, что, в свою очередь, сначала приведет к падению продуктивности работы сотрудников, а в итоге – станет стимулом для ухода из компании. То есть эффект, обратный желаемому.

    Предотвратить такой сценарий возможно, если изначально формировать кадровый резерв для всех штатных позиций: тогда перемещение одного из сотрудников влечет за собой «цепную» реакцию соответствующих перестановок на всех уровнях организации. Также триггером для кадровых перестановок может быть добровольный уход или увольнение кого-либо из работников, расширение компании и открытие новых филиалов / направлений / вакансий.

    Если же в компании все стабильно и какие-либо естественные кадровые перемещения в ближайшее время не предвидятся, задача кадровой службы – предусмотреть альтернативные способы удовлетворения амбиций «резервистов» и применения новоприобретенных ими знаний и навыков. Это может быть расширение полномочий сотрудника с соответствующим повышением заработной платы или даже создание специальной должности под конкретного человека.

    Так, например, в одном рекламном агентстве был офис-менеджер, который хорошо справлялся с возложенной на него работой. Однако через год сотрудник почувствовал, что «вырос» из данной должности, и стал подумывать о переходе в другую компанию, поскольку агентство, в котором он работал сейчас, было невелико по численности и каких-либо возможностей для карьерного роста внешне не предусматривало. Однако руководитель фирмы вовремя смог отследить настроение офис-менеджера и, поскольку дорожил данным работником, принял решение создать специально под него новую должность: «координатор проектов», расширив полномочия сотрудника (переложив на него часть функций, которые до этого выполнял сам директор) и пересмотрев схему заработной платы. Так удалось не только сохранить ценного кадра и сэкономить время и средства на подбор и обучение новичка, но и оптимизировать труд управленца.

    Процедура формирования внутреннего кадрового резерва

    Есть несколько стратегий формирования кадрового резерва. Например, некоторые компании предпочитают идти «от должности» и заранее закреплять за каждой штатной единицей карьерные перемещения (как правило, вертикальные), вне зависимости от того, какой человек (с какими исходными данными) попадает на это место. Например, в дистрибуторской компании такими карьерными ступеньками являются «торговый представитель – супервайзер – региональный менеджер – дивизионный менеджер – национальный менеджер».

    Недостаток этого способа в том, что при внешней логичности и последовательности такого подхода иногда между отдельными карьерными ступеньками возникает значительный «разрыв»: то есть для успеха на более высокой должности от человека требуется наличие совершенно иных способностей и мотивации, чем на предыдущей. Поэтому нередки случаи, когда повышение успешного сотрудника оборачивается его неэффективностью на новом месте. Классика жанра: это когда успешный торговый представитель оказывается весьма посредственным супервайзером. Уметь продавать самому и уметь организовывать процесс продажи чужими руками – это две большие разницы.

    Другая стратегия – это идти «от человека», когда сначала определяется потенциал сотрудника, а потом происходит зачисление его в кадровый резерв на ту должность, которая в максимальной степени соответствует его характеру и склонностям (это может быть не только вертикальный рост, но и горизонтальное перемещение). В этом случае адаптация работника на новом месте происходит быстрее и мягче, а КПД в процессе работы, как правило, довольно высок и стабилен.

    Такой подход к формированию внутреннего кадрового резерва может реализовываться примерно по такому сценарию:

    1. Создание базы профилей сотрудников для каждой штатной единицы.

    2. Оценка работающего в компании персонала.

    3. Принятие решения о зачислении отдельных сотрудников в кадровый резерв по результатам проведенной оценки.

    4. Планирование и реализация обучения резервистов.

    5. Собственно, назначение на новые должности и/или пересмотр базы резервистов.

    Итак, во-первых, в компании должен иметься задокументированный профиль сотрудника для каждой должности, указанной в штатном расписании (так называемая «модель идеального работника»). Такой профиль обычно содержит требования к квалификации (знания и навыки), требования к способностям (личностные качества), а для ряда должностей - и требования к мотивации для человека на данном месте.

    Например, основными функциями супервайзера (или иной управленческой должности) являются планирование, организация и контроль над выполнением подчиненными активных показателей торговой деятельности компании (объемов продаж, количества клиентов, уровня дебиторской задолженности и проч.). Соответственно, требованиями к сотруднику, претендующему на данную должность, могут быть:

    в области квалификации: навыки постановки задач и планирования, владение процедурой отбора персонала, знание основ «полевого» обучения сотрудников и т.п.;

    в области способностей: высокая организованность (добросовестность, исполнительность, способность следовать принятым правилам и процедурам), средняя межличностная восприимчивость (устойчивость к «жалобам» и оправданиям сотрудников, прямолинейность, способность открыто противостоять плохому выполнению работы) и т.п.;

    в области мотивации: стремление к власти (получение удовлетворение от процесса руководства и управления, распределения ресурсов), стремление к финансовому успеху и т.п.

    Поскольку процедура кадрового резерва – это политика, обращенная к будущему организации, не забудьте согласовать ее со стратегией развития компании, ее приоритетами на ближайшие 3 года:

    • Планируется ли открытие новых направлений, филиалов?
    • Какие новые штатные единицы в связи с этим могут появиться в компании?
    • Каковы требования к претендентам на замещение этих должностей (профили сотрудников)?

    Во-вторых, помните, что возврат «резервиста», не оправдавшего надежды, на предыдущую позицию сильно усложняется в силу ряда причин (от чисто психологических до закрытия данной должности другим претендентом). И зачастую выходом из такой ситуации является увольнение человека, который в целом был лоялен к компании и неплохо справлялся со своими обязанностями на первоначальной должности (как в примере с торговым представителем / супервайзером, который приводился выше). Я уж не говорю про отрицательный пример и антирекламу программы кадрового резерва внутри коллектива. С другой стороны, также существует риск недооценить кого-либо из людей, лишить их шанса раскрыть свои таланты в вашей компании. Опыт показывает, что работники, которые не чувствуют реализации скрытого в них потенциала, рано или поздно уходят из компании… к конкурентам.

    Поэтому не допускайте формального зачисления сотрудника в кадровый резерв и его последующие перемещение по кадровой лестнице только лишь на основании субъективного впечатления и/или сходства функционала должностей. Определение кандидатов в кадровый резерв должно опираться исключительно на результаты профессиональной оценки в том же разрезе: квалификация, способности, мотивация, а также на показатели эффективности деятельности сотрудников на текущих рабочих местах.

    Для оценки способностей и мотивации сотрудников хорошим инструментом может стать автоматизированная система оценки, которая, с одной стороны, снижает субъективизм, а с другой – минимизирует временнЫе затраты. При этом если вы проводили такое тестирование при приеме человека на работу, то повторную оценку для формирования кадрового резерва делать не нужно: способности и мотивация человека, как правило, константны. В этом случае вам останется лишь оценить имеющиеся у сотрудника знания и навыки, а также проанализировать его реальные достижения на текущем месте.

    Обратите внимание, что для успешной реализации кадровой программы немаловажным фактором является наличие у сотрудника способности и мотивации к обучению, а для ряда должностей (как правило, руководящих) - и довольно высокий уровень амбициозности. Первое требование важно потому, что на новом месте человеку в любом случае необходимо будет освоить большой объем новых знаний, причем сделать это желательно максимально быстро и качественно. А второе напрямую связано с количеством энергии, с которой человек будет стремиться перейти на новую должность и, соответственно, выполнять стоящие перед ним задачи. В противном же случае может получиться, как в анекдоте: «У меня есть возможность купить козу, но нет желания». Если человек может (то есть обладает необходимым потенциалом), но не хочет двигаться по карьерной лестнице, то, как говорят в народе, «насильно мил не будешь».

    Таким образом, при реализации 2-х указанных выше условий: наличие 1) «моделей идеальных сотрудников» и 2) данных объективной оценки работающего персонала, - вы можете отобрать тех сотрудников, которых имеет смысл развивать и обучать для дальнейших горизонтальных и вертикальных перемещений. Критериями здесь являются наименьшее дополнительное обучение, которое понадобится работнику для перехода на новую должность (минимальный «разрыв» в знаниях и навыках) и максимальное совпадение в способностях и мотивации (причем, как показывает опыт, второй критерий намного важнее).

    Конечно же, все принятые вами решения касательно развития конкретного сотрудника важно аргументированно доносить до него лично. Это поможет повысить мотивацию сотрудника качественно выполнять стоящие перед ним задачи на текущей должности и добросовестно отнестись к оплачиваемому компанией обучению.

    Планирование обучения отобранных сотрудников, направленное на компенсирование обнаруженного дефицита в знаниях / навыках (которые могут пригодиться сотруднику после перевода на новую должность) и является следующим шагом.

    Обучение может быть как краткосрочным (например, 2-х-дневные тренинги), так и долгосрочным (например, MBA-программы). Здесь следует отметить, что в случае с долгосрочной и, как правило, дорогостоящей программой обучения, дабы не превращаться в «кузницу кадров» для конкурентов, для компании будет не лишним обезопасить себя от внезапного ухода сотрудника из компании после получения заветного диплома. Это можно сделать, например, посредством заключения с сотрудником перед началом обучения договора, в котором указывается, что он обязуется после окончания обучения проработать в компании определенный период либо же – в случае преждевременного увольнения – возместить фирме стоимость своего обучения.

    Хорошо также, если вы заранее предусмотрите и ситуации, в которых работник сможет «обкатывать» получаемые во время обучения информацию и умения на практике. Например, если человек, который на данный момент занимает должность, на которую готовится «резервист», уходит в отпуск, на больничный, уезжает в командировку, то «резервист» назначается по совместительству исполняющим его обязанности, получая, таким образом, возможность попрактиковаться в новой роли.

    Разумеется, база резервистов не является статичной, и вы можете периодически пересматривать ее, например, ежегодно по результатам аттестации всего персонала фирмы. Если сотрудник, зачисленный в резерв, не выполняет текущие задачи, а также в случае смены курса фирмы, он может быть исключен из резерва или перемещен на другую резервную позицию.

    Опубликовано в ж-ле «Праця i Закон», № 3 (171),  март 2014

    Если Вам понравилась эта статья, порекомендуйте ее, пожалуйста, Вашим друзьям с помощью кнопок социальных сетей ниже. Спасибо!

    Поделиться в соц. сетях

    Опубликовать в Одноклассники
    Опубликовать в Мой Мир
    Опубликовать в Google Plus

    Распечатать эту статью


    Метки: , , , , , , , , , ,

    Автор: Оксана Осадчук, 22:11

    Подпишитесь на обновления и читайте свежие статьи в числе первых!

  • Ещё по теме...

    Ваша оценка:1Ваша оценка: 2Ваша оценка: 3Ваша оценка: 4Ваша оценка: 5 (1 votes, average: 5,00 из 5)
    Loading ... Loading ...

Оставить комментарий

Внимание: Комментарии модерируются, и это может вызвать задержку их публикации. Отправлять комментарий заново не требуется.

a href=