Партнеры сайта


Ищите в магазинах

  • 04Мар

         4114 просмотров

    Довольно часто, когда в фирме «что-то идет не так» или, наоборот, «все так», но стоит задача покорить новые высоты, вполне очевидным решением может казаться проведение обучения персонала. С одной стороны, такой вывод вполне логичен: ведь человеческий фактор еще никто не отменял. С другой же стороны, значение тренинга порой сильно переоценивается, и далеко не в каждой ситуации можно и нужно обучать персонал. По крайней мере, не в первую очередь. Предложенный ниже алгоритм поможет вам определить, нужно ли обучение вообще, и если да, то кого и чему.

    Шаг 1. Определитесь с целями и задачами

    Прежде всего, честно ответьте себе на вопрос: какие задачи вы хотите решить с помощью обучения сотрудника / персонала? Какова текущая ситуация в фирме сейчас? Что вас в ней не устраивает? Как вы хотите, чтобы было «в идеале»? Ведь обучение само по себе – не самоцель (иначе это в большинстве случаев «деньги на ветер»), а средство для получения вполне конкретных бизнес-результатов.

    Причем сразу хочу предостеречь вас от одной из распространенных ошибок, когда желаемый результат формулируется довольно глобально, «размыто» и в абстрактных категориях: «Необходима встряска мозгов для торговых представителей», «Хотим увеличить продажи, развить командный дух, улучшить коммуникационные способности менеджеров», «Ожидаем увеличения продаж нашей продукции за счет лояльного отношения ко всем нашим клиентам» (примеры из практики).

    Помните, что отсутствие четкости и ясности в формулировках подобно сказочной ситуации «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». От того же, насколько точно сформулирован желаемый результат еще до начала обучения, зависит то, что вы получите в итоге.

    Чтобы избежать такой «размытости», рекомендуется проанализировать финансовые показатели деятельности вашей организации, подвести итоги выполнения стоящих перед компанией / отделом / сотрудником задач за месяц / квартал / полугодие и свести текущую и желаемую после обучения ситуации к вполне очевидным и проверяемым фактам, цифрам. Например, на какую сумму вы продаете сейчас ежемесячно продукции и на какую сумму хотите продавать? Сколько активных клиентов сейчас есть в клиентской базе вашей компании и сколько должно быть?

    Шаг 2. Какие факторы влияют на достижение данных результатов?

    Любой бизнес - это сложный организм, и на его функционирование оказывают влияние множество факторов (как внешних, так и внутренних), слаженная работа всех подразделений фирмы. И не редки случаи, когда сколько ни учи персонал – бесполезно, поскольку причина сложившейся ситуации кроется совершенно в ином и в принципе не может быть решена посредством обучения. Соответственно, проблемы нужно решать на том уровне, на котором они возникли. Согласитесь, ведь глупо лечить открытый перелом с помощью горчичников?

    Поэтому следующее, что полезно сделать, это определить, во-первых, действительно ли обозначенные вами в п.1 результаты напрямую лежат в области ответственности того персонала, который вы хотите обучать, а во-вторых, нет ли иных факторов, которые могут воспрепятствовать их достижению вне зависимости от квалификации сотрудников? Например, это может быть текущее налоговое, таможенное и/или торговое регулирование, внедрение изменений в технологический процесс вашей компании, выпуск нового вида продукции, перебои с наличием продукции на складе, наличие дефектов в товаре, неоправданно завышенная стоимость продукции / услуг и т.п.

    На какие из этих факторов вы можете оказать воздействие, а на какие – нет? Можно ли их нейтрализовать иными, более бюджетными способами, нежели обучение сотрудников? Соответственно, разумно будет сначала исправить существующие недочеты, и только потом переходить к обучению персонала (если оно еще будет актуальным).

    Так, в одном рекламном агентстве после проведения тренинга продаж менеджеры стали приносить больше заявок (что свидетельствовало об эффективности обучения). Однако экономический эффект в виде роста прибыли (изначальная цель обучения) компания так и не получила. Когда стали разбираться – почему? – выяснилось, что фирма была просто не в состоянии выполнить не только возросший, но и прежний объём заказов. Оборудование постоянно находилось в ремонте; средства, которые поступали от заказчиков как предоплата, направлялись не на закупку расходных материалов, а на погашение старых долгов; единственный дизайнер постоянно был «завален» какой-то «срочной» (и неизвестно откуда возникавшей) работой, а большинство заявок клиентов неделями (!) оставались нетронутыми.

    Это – наглядный пример того, как «тренинг не сработал» и «продажи не выросли» из-за внутренних противоречий в фирме и неотлаженного рабочего процесса.

    Шаг 3. Какова идеальная модель компетенций?

    Если в результате проведенного выше анализа вы по-прежнему уверены, что достижение обозначенных вами целей в п.1 напрямую зависит от того или иного персонала вашей фирмы и/или после устранения обнаруженных недоработок, не лежащих в области ответственности этого персонала, то следующий вопрос, на который следует ответить: какова идеальная модель компетенций для данной должности? Какими качествами, знаниями и умениями должен обладать сотрудник на данном месте, чтобы достигать желаемых результатов?

    Так, знания и умения (квалификация), которые необходимы сотруднику для успешного выполнения своих профессиональных обязанностей, не являются врожденными и приобретаются человеком в ходе сознательного обучения. Например, это может быть владение ПК / специальными компьютерными программами / кассовым аппаратом, умение управлять автомобилем, владение иностранными языками, знание законодательной базы, владение технологией поиска клиентов, знание способов проверки платежеспособности клиентов, опыт реорганизации бизнес-процессов и т.п.

    Способности же (их еще называют «личностные качества») очень сложно приобрести намеренно, чаще всего они - неотъемлемая часть человека и присущи (или не присущи) ему с самого рождения. Практика показывает, что именно способности являются ключом к успеху или неуспеху человека при выполнении той или иной работы. Например, для оформителя документов важна привычка писать четко и аккуратно; для руководителя необходимой является привычка требовать от окружающих соблюдения установленных правил (стандартов и норм поведения, рабочего процесса, сроков сдачи отчетности и т.п.).

    Шаг 4. Оценка персонала на соответствие корпоративной модели компетенций

    После того, как вы вывели «портрет идеального работника» (а, возможно, он у вас в компании уже имелся), полезно оценить работающий (подлежащий обучению) персонал на соответствие данному профилю должности.

    Методы оценки подбираются в зависимости от того, что вы проверяете. Так, для «инвентаризации» профессиональных знаний подойдет письменное анкетирование, например, на знание тех или иных рабочих процедур и стандартов. Наблюдение за работой персонала на рабочих местах позволит оценить уровень развития необходимых умений / навыков. Психологическое тестирование поможет выявить мотивацию, личностные качества работников и имеющийся у них потенциал.

    Шаг 5. Принятие решения

    Таким образом, по результатам проведенной в п.4 оценки персонала вам станет очевидным, во-первых, с дефицитом чего (знаний, умений, способностей и/или мотивации) связано ненадлежащее выполнение работы и поставленных перед вашим персоналом задач. А во-вторых, вы сможете отобрать как «способных и перспективных» сотрудников, которым обучение пойдет на пользу, так и «неперспективных» - то есть тех, которые не соответствуют занимаемой должности и обучение которых фирме ничего, кроме расходов, не принесет.

    Опыт показывает, что человека крайне сложно научить и побудить к деятельности, к которой он не имеет склонности / мотивации. В большинстве случаев такое перевоспитание работников - занятие бесперспективное и затратное как с точки зрения временных, так и материальных ресурсов, и компании дешевле нанять новых, соответствующих профессиональному профилю, сотрудников, чем переучивать тех, кто уже работает.

    Например, если сотрудник обладает отличными способностями в области продаж, но не имеет управленческого потенциала, он никогда не станет хорошим директором по продажам. Конечно, можно научить его планировать, ставить задачи и контролировать результат, но вот привить лидерство и харизму практически невозможно.

    Поэтому обучение сотрудников имеет смысл проводить лишь в случае отсутствия / недостаточного уровня имеющихся у них знаний и/или навыков. Работников же с «пробелами» в способностях / мотивации следует либо перевести на иную, более соответствующую их компетенциям, должность, либо же попрощаться с ними.

    Также на основании полученных по итогам оценки данных вы сможете разработать детальные учебные программы, индивидуальные планы развития сотрудников, выбрать формы и методы обучения.

    Опубликовано в ж-ле "Управление персоналом - Украина" № 3 (246) , 2014
    http://hrd.com.ua

    Если Вам понравилась эта заметка, порекомендуйте ее, пожалуйста, Вашим друзьям с помощью кнопок социальных сетей ниже. Спасибо!

    Поделиться в соц. сетях

    Опубликовать в Одноклассники
    Опубликовать в Мой Мир
    Опубликовать в Google Plus

    Распечатать эту статью


    Метки: , , , ,

    Автор: Оксана Осадчук, 08:00

    Подпишитесь на обновления и читайте свежие статьи в числе первых!

  • Ещё по теме...

    Ваша оценка:1Ваша оценка: 2Ваша оценка: 3Ваша оценка: 4Ваша оценка: 5 (1 votes, average: 5,00 из 5)
    Loading ... Loading ...

Оставить комментарий

Внимание: Комментарии модерируются, и это может вызвать задержку их публикации. Отправлять комментарий заново не требуется.

a href=