Партнеры сайта


Ищите в магазинах

  • 02Апр

         9102 просмотров

    Сегодня многие торговые организации сталкиваются с тем, что продавцы работают так, будто делает фирме одолжение, при этом хотят делать мало и «не напрягаться», да еще и получать высокую оплату за свой «труд». Или же торговый персонал обладает минимумом умений и способностей к работе в продажах (или не обладает ими вовсе), но изо всех сил пытается убедить руководителя, что «все дело в товаре» или кризисе: «У людей нет денег», «Цена слишком высокая», «Из Китая привозят дешевле», «Надо менять ассортимент» и т.д. Естественно, в обоих случаях такая позиция самым пагубным образом сказывается на доходах фирмы.

    Разные руководители справляются с такой ситуацией с разной степенью эффективности. Как правило, они вынуждены тратить лишние время и нервы на уговоры, споры и раздачу «волшебных пинков». Однако, как показывает практика, в 90% случаев ситуация не меняется и «воз и ныне там», а в дополнение ко всему фирма недополучает значительную часть прибыли и приобретает многочисленные сбои и ошибки в работе (которые сама же потом «героически» и преодолевает, опять же неся материальные, временные и прочие убытки).

    О том, можно ли вырваться из этого замкнутого круга, мы и поговорим в данной статье. В ней я хотела бы рассказать Вам о результатах деловой встречи с представителем одной дистрибуторской компании, которую я провела на прошлой неделе. Исходя из опыта, текущее положение дел в фирме моего собеседника сегодня в той или иной степени является типичным для большинства компаний, относящихся к малому и среднему бизнесу.

    Итак,

    Что «на входе»?

    Небольшая фирма по продаже запчастей, машинных масел и средств для ремонта и ухода за автомобилем. Основная часть торговых марок, с которыми работает фирма, находится в нижнем и среднем ценовых диапазонах. Не так давно директор заключил эксклюзивный договор на распространение автомобильного масла премиум-класса, продажа которого потенциально может принести фирме очень хороший доход.

    Клиентами фирмы являются магазины, торгующие товарами для автомобилистов, рыночники и оптовики. Наряду с этим есть еще ряд сегментов, с которыми компания пока не работает: это СТО, таксисты и крупные организации, имеющие собственный автомобильный парк (например, строительные, дистрибуторские компании, фирмы-перевозчики, автовокзалы).

    На текущий момент в данной организации работает 3 менеджера по активным продажам. За каждым менеджером закреплена определенная территория:

    1-й менеджер работает в городе с населением 140 тыс. чел.

    2-й менеджер – в городе численностью 350 тыс. чел.

    3-й менеджер – в областном центре численностью 400 тыс., где расположены представительства и центральные офисы ряда крупных фирм в регионе.

    Плюс каждый менеджер обслуживает близлежащие мелкие города и поселки. Оплата труда менеджеров состоит из процента от совершенных продаж.

    Какие существуют трудности?

    Основная сложность, с которой столкнулся руководитель, состоит в том, что фирме не хватает оборотных средств. Помимо того, что необходимо нести регулярные расходы на аренду и содержание 2-х складов, з/п офисным сотрудникам (бухгалтер, офис-менеджер, водитель), связь (телефоны, интернет) и т.д., развитие нового эксклюзивного направления также требует немалых вложений. Ведь для того, чтобы продать товар, его сначала необходимо завезти на склад и выкупить у производителя (таковы условия). А поскольку данная торговая марка, как уже отмечалось выше, относится к товарам премиум-класса, то закупка каждой партии продукции выливается в весьма «кругленькую» сумму.

    При дальнейшей беседе удалось выяснить следующие причины получения низкой прибыли от продаж.

    Причина № 1. Не ведется работа по привлечению новых клиентов.

    Первая причина состоит в том, что менеджеры не ведут работу по привлечению новых заказчиков. Менеджер, который работает в городе численностью 140 тыс. чел., хорошо справляется со своей работой и регулярно выполняет планы продаж, но настолько загружен, что просто физически не способен охватить еще и новых клиентов. Двое же других менеджеров, работающих в более крупных и перспективных городах, попросту расслабились и довольствуются уже существующей клиентской. Как говорится, «на хлеб с маслом хватает – и ладненько».

    Со стороны руководителя была попытка выделить отдельное направление по неохваченным сегментам рынка (СТО, службы такси, организации с собственным автомобильным парком) и взять для его развития отдельных специалистов, однако ввиду отсутствия времени на введение в курс дела новичков, данная идея так и не реализовалась на практике.

    Причина № 2. Не ведется работа по увеличению продаж «старым» клиентам.

    Вторая причина нехватки у фирмы оборотных средств заключается в отсутствии у продавцов мотивации продавать больше. Менеджеры, за которыми закреплены более крупные города, работают, мягко говоря, «в полсилы». Вся их работа сводится к банальному стенографированию пожеланий заказчиков: «что закажут, то и привезем». Работа же по расширению приобретаемого клиентами ассортимента не осуществляется в принципе. Естественно, «свято место пусто не бывает», и такой ситуацией с удовольствием пользуются более активные и «голодные» конкуренты.

    Размеры ежемесячно недополученной прибыли при самом грубом и приблизительном подсчете составляют десятки тысяч гривен. Штрафные санкции же, уговоры и «разбор полетов» со стороны руководства никаким образом не способствуют улучшению ситуации. Однако руководитель не спешит увольнять горе-менеджеров, ибо они «имеют большой опыт работы» и «приносят хоть какие-то деньги» (которых хватает лишь на закрытие оперативных расходов).

    Причина №3. Неумение предлагать дорогой эксклюзивный товар.

    И, наконец, третья причина состоит в том, что менеджеры фирмы ранее не работали с элитной и дорогой продукцией, и, соответственно, не имеют опыта ее продвижения. А ведь продажа дорогих товаров имеет ряд существенных отличий от продажи сравнительно недорогой продукции, и классическая стратегия «расхваливания» и уговоров типа «ну возьмите» здесь не срабатывает. Тут нужен другой подход, который заключается в предварительном нахождении рычагов влияния на клиента и тех «болевых точек», воздействие через которые гарантированно приводит к продаже.

    Из-за того, что торговый персонал не знает, как находить «точки воздействия» и рационально обосновывать клиентам экономическую выгоду от продажи данной торговой марки, ее реализация идет «туго» и «со скрипом». Чтобы хоть как-то «продвинуть» новое и весьма прибыльное направление, директор вынужден сам крутиться «как белка в колесе» и «убалтывать» клиентов. К слову, у него это хорошо получается, но, естественно, за счет не-решения ряда других не менее важных (стратегических и управленческих) задач.

    Есть ли у Вас план, мистер Фикс?

    Исходя из такого «расклада» и с целью устранения обозначенных сбоев и «косяков», с директором фирмы был согласован следующий комплекс лечебно-реанимационных мероприятий.

    Во-первых, заменить обленившихся менеджеров «со звездной болезнью», которые просто-напросто «сидят в кармане» у собственника, на исполнительных и добросовестных специалистов без лишних претензий и амбиций, готовых работать «на совесть» и с энтузиазмом и при этом давать нужный фирме результат.

    Во-вторых, таки выделить новое направление по СТО, службам такси и организациям с собственным автомобильным парком и нанять для его развития отдельных специалистов, обладающих достаточной мотивацией и способностями к работе в продажах.

    В-третьих, разработать Инструкцию по работе менеджеров по продажам, «заточенную» под компанию, её клиентов, товар и способ сбыта, которая будет содержать подробное описание действий продавцов на каждом этапе работы: от описания, как и где искать информацию о клиентах до контроля оплаты за поставленный товар.

    Наличие такого инструмента позволит вводить новобранцев «в курс дела» с минимальными затратами нервов и времени руководителя, контролировать и управлять «качеством работы» всего торгового персонала, сделать процесс продаж более прогнозируемым, а также при необходимости оперативно осуществлять замену продавцов и тем самым снизить зависимость фирмы от «ценных кадров» с «большим опытом работы».

    В-четвертых, разработать и вменить к заучиванию наизусть корпоративные Стандарты ведения переговоров с клиентами, которые будут содержать готовые формулировки для презентации товара (в том числе эксклюзивного направления) и дословные ответы на часто встречающиеся сомнения, возражения или «неудобные» вопросы заказчиков. Что, в свою очередь, позволит на порядок снизить количество «потерянных» клиентов и упущенных продаж из-за неверно выбранных аргументов и увеличить количество заключенных сделок.

    И в-пятых, обучить новых менеджеров техникам проведения деловых переговоров с заказчиками, в ходе которого они научатся выявлять такие оптимальные условия, при которых клиент будет готов начать сотрудничество, и подбирать наиболее значимые и весомые аргументы персонально для каждого заказчика.

    Резюме

    Опираясь на опыт уже реализованных консалтинговых проектов, я могу с уверенностью утверждать, что по факту внедрения обозначенных мер компания-заказчик перейдет на качественно новый уровень организации и управления продажами и получит следующие выгоды:

    • Быстрое закрытие актуальных вакансий «толковыми» специалистами своими силами, минуя кадровые агентства и избегая сотрудничества «не с теми» кандидатами;
    • Торговый отдел, укомплектованный продавцами, которые работают хорошо не только «из-под палки» и «пока шеф смотрит», а «по собственному желанию» и потому, что «по-другому не умеют»;
    • Снижение зависимости от человеческого фактора и «ценных специалистов» с «опытом работы», взаимозаменяемость торгового персонала;
    • Быстрый и эффективный «ввод в должность» новых сотрудников отдела продаж (не более 3-5 дней);
    • Оперативный контроль и управление качеством работы специалистов по продажам;
    • Снижение количества «потерянных» клиентов из-за ошибок торгового персонала и банального «хотелось, как лучше, а получилось…»;
    • Увеличение количества заинтересованных и лояльных клиентов и удержание существующих заказчиков;
    • Увеличение представленности продукции компании в торговых точках, в том числе эксклюзивного направления;
    • Экономию личного времени и нервов руководителя;
    • Высокую культуру ведения бизнеса и позитивный имидж Компании в глазах заказчиков и бизнес-партнеров;
    • Устойчивое повышение доходов и, следовательно, рентабельности бизнеса.

    Уважаемый коллега, если материал, представленный в данной статье, вдохновил Вас на внедрение изменений в Вашей компании, хочу пожелать Вам успехов в этом начинании и напомнить, что Вы можете написать мне и задать интересующие Вас вопросы по теме, ответы на которые я постараюсь раскрыть в последующих публикациях.

    Если Вам понравилась эта статья, порекомендуйте ее, пожалуйста, Вашим друзьям с помощью кнопок социальных сетей ниже. Спасибо! 

    Поделиться в соц. сетях

    Опубликовать в Одноклассники
    Опубликовать в Мой Мир
    Опубликовать в Google Plus

    Распечатать эту статью


    Метки: , ,

    Автор: Оксана Осадчук, 12:39

    Подпишитесь на обновления и читайте свежие статьи в числе первых!

  • Ещё по теме...

    Ваша оценка:1Ваша оценка: 2Ваша оценка: 3Ваша оценка: 4Ваша оценка: 5 (3 votes, average: 5,00 из 5)
    Loading ... Loading ...

4 комментария

WP_Cloudy
  • Виталий Терещенко пишет:

    Описанный Вами случай можно отнести к разряду «классических».
    В своей практике столкнулся с тем, что и обороты в таких компаниях часто не велики — руководитель постоянно стоит перед выбором: или текучка и результаты «не хуже, чем уже достигнуто»; или вложить деньги в организацию штата и обучение персонала. Хорошего тренера за доступные таким компаниям деньги они не смогут (скорее — не сочтут экономически целесообразным)пригласить. А работать в этом случае «ради чистого научного интереса» опытный тренер врядли станет — на рынке есть заказчики на больший объем и более долгий срок. Получается, что единственный выход для таких «утопающих» компаний — «завести» у себя подобного специалиста, обучив его и практикуя наставничество — «дело рук самих утопающих»? Как минимум, сам «оперативный управляющий» (собственник или нанятый менеджер) должен хорошо понимать принципы и методично их проводить в жизнь. И осознают это собственники, чаще всего, когда выходят на уровень «неуправляемых оборотов» — деньги крутятся большие, а всё «идет вразнос». До этого момента они «на волне» и никто им, успешным и активно развивающим СВОЙ бизнес не нужен. Как донести до таких вот «потенциальных клиентов» необходимость «делать всё системно» с самого начала? Получается, что самим собственникам необходимо «продать» необходимость опираться не только на «идею» (или «возможность»), но и на свою уверенность в том, что компанию строят не не песке? Ведь свои особняки они потом нанимают строить специалистов — ведь страшно жить в доме, который строился «как получалось» и может в любой момент рухнуть. Как Вы считаете?

    [Ответить]

    Оксана Осадчук

    Оксана Осадчук Reply:

    Виталий, спасибо за обстоятельный и толковый комментарий. Я думаю, что здесь лучше говорить на языке последствий и цифр. Я уже приводила в некоторых своих статьях примеры применения методики СПИН (например, тут: http://consult-plus.biz/kak-prodavat-dorogie-tovary-i-slozhnye-uslugi).
    Думаю, ее вполне можно применить и здесь.

    [Ответить]

  • Виталий Терещенко пишет:

    Как говорится: «создал проблему – решил проблему – живи на разницу» =)

    [Ответить]

    Оксана Осадчук

    Оксана Осадчук Reply:

    именно :)

    [Ответить]

Оставить комментарий

Внимание: Комментарии модерируются, и это может вызвать задержку их публикации. Отправлять комментарий заново не требуется.

a href=