Партнеры сайта


Ищите в магазинах

  • 26Апр

         17644 просмотров

    Недавно мне на глаза попалось вот такое сообщение с форума MyWed:

    Несколько лет назад мой друг, фотограф, рассказал мне историю о том, как он показал клиенту ценность одной фотографии. Он бы в доме этого клиента и при разговоре о цене упомянул, что отпечаток 8х10 (20х25 см) будет стоить 85$, на что его собеседники выразили неудовольствие ценой. Это происходило примерно в начале 1990 года, и тогда мы снимали на пленку. Мой друг обратил внимание на старинную красивую черно-белую фотографию, на которой была изображена семейная пара. Он подошел поближе к полке, чтобы рассмотреть фотографию, и сказал: «Мне очень нравится эта фотография, она великолепна. Я бы с удовольствием купил бы ее у вас. Как на счет суммы в 200$?».

    Жена клиента ответила: «Это фото моих дедушки и бабушки. Одна-единственная фотография, оставшаяся в память о них. Я ни за что ее не продам! Она для меня слишком много значит!». Тогда мой друг сказал: «А что, если я заплачу 300$?». На что женщина ответила: «Эта фотография для меня ценнее денег». В ответ на это он сказал: «И вам кажется, что будет слишком дорого заплатить 85$ за фотографию вашей собственной семьи?».

    На мой взгляд, это чудесный пример, наглядно демонстрирующий, что люди гораздо охотнее расстаются с деньгами, когда ценность предлагаемого товара/услуги (в том числе сугубо субъективная) в несколько раз превышает заявленную «прайсовую» стоимость.

    В бизнесе использование такого подхода в работе с клиентами особенно важно компаниям, которые занимаются оптовыми продажами, продажами дорогостоящих товаров или производственного оборудования, а также предоставлением услуг любой сложности (которые, как известно, клиент не может заранее «пощупать»). И вот почему.

    Дело в том, что крупные и «сложные» продажи имеют ряд существенных отличий от простых продаж (т.е. сравнительно недорогих товаров частным лицам).

    Так, в простых продажах бывает достаточно эмоционально «расхвалить» товар, перечислив максимальное количество его характеристик и преимуществ за «приемлемую» стоимость. И, поскольку принимаемое решение обычно не является слишком значимым, а цена вопроса невысока, потребителю проще сказать «да» и совершить покупку под давлением и/или очарованием продавца.

    В «крупных» же продажах клиенты менее восприимчивы к эмоциональным объяснениям и неохотно поддаются убеждению при помощи «хвалебных» песен, поскольку принятие решения влечёт за собой личную ответственность и последствия в масштабах организации. Неверное решение может стоить работы принявшему его человеку. А высокая цена покупки только нагнетает осторожность клиента.

    Поэтому, чем выше цена сделки, тем «ювелирнее» должна быть работа переговорщика. В этих случаях клиенты не терпят давления и не любят, когда им указывают, что лучше для их бизнеса, особенно если такие рекомендации исходят от постороннего человека. И если переговоры с «высокой ставкой» начинаются с презентации и расхваливания товара (что характерно для «простых» продаж), это часто приводит к появлению возражений и заметно сокращает шансы на успешное завершение встречи. В лучшем случае можно получить ответ: «Спасибо, мы рассмотрим Ваше предложение и, если понадобится, сами Вам перезвоним».

    Такую закономерность впервые заметил и описал известный исследователь в области продаж и проблем маркетинга Нил Рэкхем, проведя в 70-х годах XX века грандиозное исследование.

    Исследовательский проект Рэкхема, поддержанный известными транснациональными корпорациями, такими, как Xerox и IBM, вовлек в себя 30 специалистов, которые на протяжении 12 лет изучили 35 000 успешных сделок по продаже товаров и услуг, проведенных 10 000 продавцами в 23 странах мира. Бюджет проекта составил 30 млн. долларов США. Основываясь на результатах этих исследований, Рэкхем разработал инновационную технику эффективных продаж, которую изложил в своей известной книге «СПИН-продажи». Методика Рэкхема взята на вооружение по меньшей мере в 100 крупнейших компаниях мира, входящих в рейтинг Fortune 500.

    Метод SPIN (СПИН), разработанный Нилом Рэкхемом и пришедший на смену «классической школе» продаж, является на сегодня наиболее распространенной и популярной в Западных странах методикой осуществления продаж и используется продавцами высокого класса во всем мире. Все, что считалось краеугольным камнем в «классических» продажах — методы завершения сделки, презентация преимуществ продукта или услуги, работа с претензиями и возражениями, открытые вопросы и т. д. — Нил Рекхэм объявил чем-то несущественным. Он и его исследовательская команда обнаружили, что многие методы, разработанные для продажи недорогих, не крупных товаров, неэффективны при осуществлении продаж дорогих товаров. © Википедия, свободная энциклопедия.

    Как было выяснено в ходе исследования, успешные продавцы оттягивают разговор о своем предложении на вторую половину встречи, а первую часть переговоров посвящают изучению текущей ситуации в бизнесе клиента и поиску «слабых мест» и сложностей, которые они могут решить посредством своего товара или услуги.

    Ибо проблемы клиентов (реальные, а не вымышленные продавцом!) – это ядро любой продажи. Помните известное высказывание: людям не нужны просто хорошие товары – людям нужны товары, которые решают их проблемы? Здесь как раз об этом. Именно за это клиенты готовы платить деньги. Не за качество. Не за выгодную цену. Не за скидку. А за решение своих проблем. Пока продавец не знает о проблемах и заботах клиента – он далек от продажи. Такова закономерность: чтобы продать, нужно знать проблемы, которые можешь решить. Нет проблем – нет продаж. Клиент просто не увидит причины, по которой ему стоит выложить «кругленькую» сумму денег.

    И наоборот, чем больше вы знаете о существующих в бизнесе клиента трудностях, которые можете решить посредством своего предложения, тем вы ближе к продаже. От того, насколько хорошо вы осведомлены о тревогах и проблемах клиента, зависит то, насколько убедительными для него окажутся ваши аргументы.

    А чтобы узнать о проблемах, нужно задавать «правильные» вопросы (Рэкхем выделяет 4 типа таких вопросов). Причем вопросы, которые задает продавец, должны не только вскрывать существующие сложности (ведь они есть в каждом бизнесе), но и увеличивать их серьезность в сознании клиента до размера, достаточного, чтобы обосновать необходимое действие (т.е. покупку, заказ).

    Как в известной поговорке: создал проблему – решил проблему – живи на разницу :-)

    Дело в том, что каждый человек, принимающий решение о покупке, должен взвесить два противоположных фактора. Первый — серьезность проблем, которые призвана решить покупка. Второй — цена решения. Если цена вопросы невысока (что происходит в малых продажах), это позволяет балансу сместиться в сторону покупки даже при небольшой потребности / проблеме.

    Другое дело – более крупные покупки. Если клиент считает величину проблемы равной цене ее решения, он, скорее всего, совершит покупку. С другой стороны, если проблема (в сознании заказчика) невелика, а цена высока, покупка вряд ли состоится. Если же серьезность проблемы перевешивает цену ее решения, это наверняка станет основой для успешной продажи. Схематически это можно изобразить так:

     

    Для наглядности и сравнения привожу ниже примеры с использованием классической схемы продаж и продаж по системе СПИН.

    Пример № 1 (классическая схема продаж «в лоб»)

    Менеджер тренинговой компании: Вы довольны качеством работы ваших продавцов с клиентами?
    Клиент: В целом да, хотя периодически возникают конфликтные ситуации, которых можно было избежать.

    Менеджер: Мы можем провести для ваших продавцов тренинг, на которых они получат техники грамотного выхода из конфликтных ситуаций с клиентами.
    Клиент: Наши менеджеры, конечно, не идеальны. Но мы не готовы заплатить 3 тысячи долларов за знания, которые «за плечами не носить».

    Менеджер: Понимаю ваши сомнения, однако даже один скандальный клиент может создать негативную репутацию магазину и «распугать» многих потенциальных клиентов. Преимущество наших тренингов в том, что участники получают не просто знания, а реальные умения, которые они смогут применять в работе уже на следующий день после тренинга.
    Клиент: Нас устраивает та репутация, которая закрепилась за нашей организацией среди покупателей. Кроме того, мы уже проводили тренинг для торгового персонала, но увеличения продаж после него не заметили. Я склоняюсь к мысли, что тренинги вообще не работают.

    Менеджер: Вы хотите сказать, что вас не устраивает существующий объем продаж?
    Клиент: У нас есть продукция, которая относится к сопутствующей группе товаров. К сожалению, менеджеры не всегда в момент покупки предлагают клиенту какие-то дополнительные мелочи. Естественно, продажи этих товаров весьма слабые, и нас такая ситуация не устраивает.

    Менеджер: Наш тренинг может помочь вам и в этой ситуации. Программой обучения предусмотрен специальный модуль, посвященный дополнительным продажам. Помимо того, что участники получат простые и понятные техники продаж сопутствующих товаров, они также уже на тренинге составят для некоторых из них готовые шаблоны, которые затем смогут использовать в работе.
    Клиент: Знаете, у нас менеджеры с трудом запоминают технические характеристики основной группы товаров, а вы говорите еще про какие-то готовые шаблоны! Как бы после такого обучения не было еще хуже… Нет, тренинги – это не для нас!

    Пример № 2 (схема проведения встречи по методу СПИН)

    Менеджер тренинговой компании: Вы довольны существующим объемом продаж?
    Клиент: В целом да. Но у нас есть продукция, которая относится к сопутствующей группе товаров. К сожалению, менеджеры не всегда в момент покупки предлагают клиенту какие-то дополнительные мелочи. Естественно, продажи этих товаров весьма слабые, и нас такая ситуация не устраивает.

    Менеджер: Каковы, на ваш взгляд, размеры упущенной прибыли?
    Клиент: Я не владею такой информацией. Сейчас мы пытаемся компенсировать «забывчивость» продавцов выкладкой товаров, размещая возле стеллажей с основным товаром несколько паллет с сопутствующей продукцией или с уже готовыми решениями (наборы: основной товар + 1-2 дополнительных).

    Менеджер: Разве «готовые решения» не предполагают снижение цены на каждую единицу товара, чтобы покупка такого набора была для покупателя привлекательнее, чем приобретение каждого предмета по отдельности?
    Клиент: Верно.

    Менеджер: Иными словами, продавая «готовые решения», вы опять недополучаете какую-то часть прибыли?
    Клиент: Да, это так. Производители поставляют нам товар по заранее утвержденной стоимости, и снижение цен возможно только за наш счёт – путём фиксирования меньшей наценки. Соответственно, и прибыль, которую мы получаем от продажи таких товаров, тоже меньше.

    Менеджер: Насколько я понимаю, расходы на оплату аренды помещений, коммунальных услуг и труда персонала от этого меньше не становятся, и чем меньше выручка от продаж, тем ниже рентабельность бизнеса?
    Клиент: Увы, вы снова правы.

    Менеджер: Иными словами, все, что может увеличить ежедневную выручку, автоматически способствует поддержанию стабильности и процветанию фирмы?
    Клиент: Безусловно.

    Менеджер: Если бы ваши продавцы имели привычку «на автомате» предлагать клиенту в момент покупки один или несколько смежных товаров, это помогло бы вам увеличить выручку от продаж?
    Клиент: Разумеется. Во-первых, я уверен, что мы стали бы продавать больше продукции, а во-вторых, в таком случае клиенты оплачивали бы полную стоимость каждого выбранного товара, в отличие от «готовых решений», где стоимость товаров занижена.

    Менеджер: Может ли рост продаж сопутствующих товаров быть вам еще чем-то полезным?
    Клиент: Если бы мы вышли на стабильные объемы продаж по этой группе товаров, мы смогли бы получить от поставщиков дополнительные скидки при закупках продукции. Соответственно, это означает для нас получение бОльшей прибыли от ее продажи.

    Менеджер: Я хотел бы вернуться к ситуациям несостоявшихся продаж. Как часто бывает, что на складе отсутствует товар, который покупатель спрашивает и хочет приобрести, и как это сказывается на ваших результатах?
    Клиент: К сожалению, такие случаи периодически возникают. В нынешней экономической ситуации мы вынуждены отказаться от работы с некоторыми поставщиками, но часть покупателей уже привыкли к их продукции и, не обнаружив у нас в магазине нужного товара, они отправляются на его поиски в другой магазин.

    Менеджер: Соответственно, наравне с искомым товаром, они приобретают в другом магазине и иную продукцию, которую могли бы купить и у вас?
    Клиент: Получается, что так.

    Менеджер: Помимо недополученной прибыли, это как-то еще сказывается на работе фирмы?
    Клиент: Боюсь, что это создает нам отрицательный имидж магазина, в котором недостаточно широкий ассортимент. А это, в свою очередь, приводит к тому, что наши потенциальные клиенты привыкают ходить за покупками в другие магазины.

    Менеджер: То есть вы рискуете потерять постоянных клиентов?
    Клиент: Да.

    Менеджер: Если бы ваши продавцы могли оперативно реагировать на запросы клиентов и предлагать альтернативу отсутствующей продукции, грамотно обосновывая целесообразность такой замены, это помогло бы вам удержать (и даже увеличить) объем продаж и сохранить лояльных покупателей?
    Клиент: Думаю, да.

    Менеджер: Итак, из ваших слов следует, что на данный момент из-за отсутствия у продавцов привычки предлагать клиентам в момент покупки сопутствующие товары вы недополучаете часть прибыли. Сейчас вы пытаетесь исправить положение с помощью спец.выкладок товара и «готовых решений», однако снижение цен на «готовые решения» влечет за собой снижение выручки и, как следствие, снижение рентабельности бизнеса. Более того, из-за отсутствия в магазинах продукции некоторых производителей часть покупателей уходит к конкурентам. Это опять же влечет за собой снижение объемов продаж и формирует предприятию отрицательный имидж.
    Клиент: Да, ситуация оставляет желать лучшего. Нам нужен способ, который заставит наш персонал работать с максимальной отдачей. То есть продавать не только «ходовой» товар, который есть в наличии и о котором покупатель сам спросил, но и предлагать товары-заменители и сопутствующую продукцию.

    Менеджер: Мы можем помочь вам добиться такого эффекта за счет проведения серии тренингов для продавцов, на которых они приобретут привычку «на автомате» предлагать клиенту в момент покупки сопутствующий товар, а также научатся грамотно обосновывать целесообразность приобретения товаров-заменителей…

    И в завершении хочу привести одну из моих любимых притч, очень хорошо демонстрирующую принцип продаж по системе СПИН, которую я часто рассказываю на тренинге «Продажи в организации. Сегмент В2В»*.

    Притча про паровой генератор

    Эта история произошла в прошлом веке. Однажды на одной из английских фабрик вышел из строя паровой генератор, который обеспечивался светом и энергией весь завод. Каких только специалистов не приглашал владелец фабрики, но все их попытки были безуспешны. И вот однажды пришел незнакомый человек и сказал, что может починить генератор. Фабрикант удивился, но решил дать мастеру шанс.

    Спокойно и без суеты незнакомец вынул из своей сумки всего один инструмент - маленький резиновый молоток. Аккуратно и методично он начал простукивать различные участки машины, внимательно прислушиваясь к звукам, которые издавала металлическая поверхность. За десять минут он простучал датчики давления, термостаты, подшипники и соединения, где, как он предполагал, находится повреждение. Наконец, он вернулся к своей сумке с инструментами, положил на место маленький молоточек и выбрал большой молоток. Он подошёл к одному из коленчатых соединений в одной из секций труб и нанёс несильный удар молотком.

    Эффект был мгновенным. Что-то сдвинулось, и паровой генератор заработал.

    Фабрикант был в восторге, но когда он получил счёт, он был ошеломлён. Сумма намного превышала его ожидания - 10000 фунтов стерлингов! Большие деньги по тем временам. Несмотря на то, что он заплатил намного больше тем экспертам, которые пытались исправить поломку, но потерпели неудачу, он знал, что они провели там несколько дней. И они были представителями компаний с отличной репутацией! А этот странный человек провёл там всего десять минут. И фабрикант попросил незнакомца подробно расписать стоимость оказанных услуг.

    Незнакомец согласился и переписал счет. Вот что он написал:

    «За десять минут простукивания — 1 фунт.
    За знание того, куда нужно ударить — 9999 фунтов.
    Итого: 10000 фунтов».

    Вот такая история произошла когда-то в прошлом веке :-)

    * Вы можете заказать данный тренинг для продавцов вашей компании и обучить их проверенной технологии продаж, которая внедрена более, чем в 50 крупных мировых компаниях (Xerox, Kodak, Motorola, General Electric и др.), и многократно доказала свою эффективность на практике.

    Если Вам понравилась эта статья, порекомендуйте ее, пожалуйста, Вашим друзьям с помощью кнопок социальных сетей ниже. Спасибо!  

    Поделиться в соц. сетях

    Опубликовать в Одноклассники
    Опубликовать в Мой Мир
    Опубликовать в Google Plus

    Распечатать эту статью


    Метки: , , , ,

    Автор: Оксана Осадчук, 10:43

    Подпишитесь на обновления и читайте свежие статьи в числе первых!

  • Ещё по теме...

    Ваша оценка:1Ваша оценка: 2Ваша оценка: 3Ваша оценка: 4Ваша оценка: 5 (2 votes, average: 5,00 из 5)
    Loading ... Loading ...

2 комментария

WP_Cloudy
  • Виталий Терещенко пишет:

    Мастер Ван-эр из уезда Цзясин продавал свои чайники в три раза дороже, чем мастера из Цзюйжуна. Некто спросил его: «Неужели вы настолько глупы, что думаете, будто станут покупать у вас — когда у соседей дешевле? Или вы считаете нас, покупателей, глупцами, которые готовы платить за пустоту?» Ван-эр ответил: «Разумеется, вы платите именно за это. Наливая воду в чайник, вы восполняете пустоту, присутствующую в нем. Мои чайники не отличаются по объему от чайников конкурентов, и количество пустоты остается прежним, зато у меня она в три раза гуще, чем у соседей, поэтому цена разумна и оправданна. Скажите спасибо, уважаемый, что я не беру в шесть раз дороже — объем пустоты способен умножить каждый, но, чтобы улучшить ее качество, требуются поистине необычайные умения».

    Макс Фрай «Чайная книга»

    [Ответить]

  • Оксана Осадчук Оксана Осадчук пишет:

    Браво! :)

    [Ответить]

Оставить комментарий

Внимание: Комментарии модерируются, и это может вызвать задержку их публикации. Отправлять комментарий заново не требуется.

a href=