Партнеры сайта


Ищите в магазинах

  • 14Ноя

         1396 просмотров

    Работая с отечественным бизнесом, я время от времени сталкиваюсь с ситуацией, когда руководитель глубоко убежден, что «лучше меня никто не сделает», а поэтому – «тянет лямку», работая «и за себя, и за того парня». Случается встретить и такие торговые (!) организации, в которых даже отсутствует должность менеджера по продажам – ее выполняет или сам собственник, или его зам. Просто так исторически сложилось и «прикипело», а «отдать на сторону» - страшно или банально не приходит в голову.

    А ведь главная задача и я бы даже сказала «гениальность» управленца — выполнять работу и достигать целей организации чужими руками. То есть уметь эффективно распределять задачи между сотрудниками и организовать контроль над их правильным и своевременным выполнением без активного вмешательства в сам процесс «делания». Иными словами – делегировать.

    Делегирование позволяет руководителю оптимизировать свое рабочее время, снять с себя рутинные операции и малозначимые вопросы, для выполнения которых требуется более низкая квалификация, или же, наоборот, узкоспециализированную деятельность, и сконцентрироваться на решении более сложных, стратегических задач, в которых его сложно или невозможно заменить. Обычно это такие вопросы, как:

    • принятие решений, выработка политики организации;
    • управление материальными ресурсами компании;
    • найм, руководство, мотивация и увольнение персонала;
    • задачи высокой степени риска, конфиденциальные и особо важные дела и т.д.

    Где командующий? — Командует! © х/ф «Тот самый Мюнхгаузен»

    Но, несмотря на очевидные преимущества делегирования и не менее ясное понимание, что за всем уследить невозможно, а педантичное стремление делать все за всех – это прямая дорога к путанице в делах, работе в режиме постоянных авралов и дедлайнов и вечной загруженности руководителя, управленцы не всегда спешат снимать с себя второстепенные задачи.

    Причины, как правило, лежат либо в области психологии (боязнь признать перед подчиненными свою некомпетентность в каком-либо вопросе, привычные старые стереотипы работы при повышении в должности, нежелание выпускать власть из рук и т.д.), либо в области организационной (следование сложившемуся порядку выполнения работ, «привязка» к конкретным людям, а не к функционалу, плохо оптимизированные рабочие процессы и т.д.).

    Мы пока что оставим психологию в стороне и в рамках данной статьи поговорим о причинах организационных. Отмечу, что речь пойдет именно о системных решениях, а не о разовых «передачках» работы из рук в руки при сохранении старого (и неэффективного) порядка вещей в целом.

    Первое, что необходимо сделать, чтобы разгрузить управленца и повысить его эффективность, - это составить «фотографию» его рабочего дня / недели / месяца, а также каждого сотрудника, находящегося в подчинении, и определить, какие функции каждый из них выполняет регулярно, а какие - несколько раз в месяц и реже. Оцените, насколько адекватно распределены задачи между персоналом, однородны ли выполняемые работы, требуют ли они одинакового уровня квалификации, или же на каждом месте должен быть «человек-оркестр»?

    Например, можно выделить следующие типы работ:

    • Работа с людьми (с клиентами: по телефону и лично, взаимодействие с сотрудниками, влияние на широкие массы)
    • Работа с документами (заполнение, проверка)
    • Работа с техникой (эксплуатация, ремонт, настойка)
    • Работа с материальными ресурсами (с наличными и безналичными деньгами, с ценными материальными ресурсами: оборудование, материалы, товар)
    • Физическая работа
    • Работа с информацией (поиск информации, распределение, вычислительные операции, анализ, создание нового)
    • Принятие решений, организация, контроль

    Ниже - фрагмент распределения работ «как есть» между сотрудниками сервисной компании. Какие изменения вы бы внесли? Прежде, чем читать дальше, заполните, пожалуйста, пустые ячейки таблицы.

    Определите для каждой функции тип выполняемой работы и, опираясь на здравый смысл, закрепите за ней ответственного сотрудника, обладающего наиболее подходящей для этого квалификацией. Возможно, вы придете к выводу о необходимости передачи той или иной функции иной должности, не указанной в таблице. Помните, что считается ошибкой, когда более высокооплачиваемые специалисты выполняют работу ниже своего профессионального уровня.

    ФункцияКто выполняетТип работКто должен выполнять
    Анализ прошедшего дня и выполненных / невыполненных задач с руководителем сервиса директор
    Просмотр и подпись бухгалтерских документов, просмотр остатков по счетам, планирование оплат, согласование хозяйственных расходов директор
    Организация и проведение встреч с клиентами директор
    Обзвон клиентов (уточнения, корректировки, перенаправление на других сотрудников)директор
    Отслеживание движения товара через транспортную компаниюснабженец
    Прием информации о поступившем товаре на склад транспортной компании снабженец
    Организация доставки товара в офис снабженец
    Прием заказов от клиентов и подготовка для них коммерческих предложений снабженец
    Отслеживание котировочных заявок по интернету (тендеров), оформление предложения в случае появления интересующей нас позиции снабженец
    Обзвон клиентской базы с предложением о сотрудничестве снабженец
    Прием заявок и выдача материалов механикам сервисной службыснабженец
    Контроль и анализ складских остатков материалов, занесение потребностей в книгу заказов снабженец
    Прием счетов и ценовых предложений от поставщиков, их анализ и составление заявок на приобретение товара снабженец

    Вот, например, как может выглядеть одно из возможных решений. Сверьтесь с тем, что получилось у вас.

    ФункцияКто выполняетТип работКто должен выполнять
    Анализ прошедшего дня и выполненных / невыполненных задач с руководителем сервиса директорконтроль, принятие решенийдиректор
    Просмотр и подпись бухгалтерских документов, просмотр остатков по счетам, планирование оплат, согласование хозяйственных расходов директорработа с материальными ресурсамидиректор
    Организация и проведение встреч с клиентамидиректорработа с людьмименеджер по продажам
    Обзвон клиентов (уточнения, корректировки, перенаправление на других сотрудников)директорработа с людьмименеджер по продажам
    Отслеживание движения товара через транспортную компаниюснабженецработа с информациейоператор
    Прием информации о поступившем товаре на склад транспортной компании снабженецработа с информациейоператор
    Организация доставки товара в офис снабженецработа с информациейоператор
    Прием заказов от клиентов и подготовка для них коммерческих предложений снабженецработа с информациейоператор
    Отслеживание котировочных заявок по интернету (тендеров), оформление предложения в случае появления интересующей нас позиции снабженецработа с информациейоператор
    Обзвон клиентской базы с предложением о сотрудничестве снабженецРабота с людьмименеджер по продажам
    Прием заявок и выдача материалов механикам сервисной службыснабженецРабота с документамиснабженец
    Контроль и анализ складских остатков материалов, занесение потребностей в книгу заказов снабженецработа с информациейснабженец
    Прием счетов и ценовых предложений от поставщиков, их анализ и составление заявок на приобретение товара снабженецработа с информациейснабженец

    Согласитесь, уже только на делегировании двух ежедневно выполняемых функций - обзвон и встречи с клиентами – у руководителя освобождается солидный временной ресурс. Кроме того, в данном примере мы также снимаем со снабженца выполнение элементарной рутинной работы, которую может выполнять менее квалифицированный (и, соответственно, менее дорогостоящий для компании) сотрудник, и получаем возможность в рамках выплачиваемого вознаграждения делегировать ему выполнение иных, более сложных задач.

    Таким образом, анализ и перераспределение функциональных обязанностей – это первый этап в системном подходе к делегированию.

    Следующее, что полезно сделать для того, чтобы все по-настоящему заработало, а не осталось де-юре на бумаге, - определить ключевые результаты деятельности для каждой должности / функции и прописать последовательность действий, которые направлены на достижение данных результатов. Полезно также указать, с кем из сотрудников необходимо взаимодействовать исполнителю, от кого получать информацию и ресурсы, каким образом и кому отчитываться, что делать в случае отсутствия результата и т.д. Ведь именно из-за недопонимания работником того, что конкретно и каким образом ему нужно сделать, возникают либо многочисленные вопросы-уточнения-согласования, либо авралы. В обоих случаях это крадет время управленца: на объяснения или на «латание дыр».

    Возьмем функцию «Обзвон «должников». Вот пример того, как ее можно подробно описать:

    Когда выполняется процедура (в каком случае)В программе ХХХ есть данные о «подходящих» сроках оплаты клиента (менее 10 дней до окончания согласованного срока оплаты)
    Каков окончательный результат процедурыВ программе ХХХ есть информация о планируемой дате и сумме оплаты клиента за отгруженный товар
    Кто и как контролирует результат выполненияБухгалтер знает ожидаемые сроки поступления и объем оплаты от клиента
    Формы документовПрограмма XXX, файл «Клиентская база», ежедневный отчет
    Если результата нетСообщить директору о задержке выполнения обязательств со стороны клиента и далее действовать в соответствии с его распоряжениями

    1. Найдите в файле «Клиентская база» контактные данные лица, ответственного за оплату со стороны клиента.
    2. Позвоните ЛПР и напомните о необходимости своевременно сделать оплату.
    3. Уточните у ЛПР предпочтительный способ совершения оплаты (через водителя, перечислением на банковскую карту).
    3.1. Если ЛПР готов осуществить наличный расчет, сделайте запись в ежедневном отчете о необходимости устного инструктажа водителю непосредственно перед его выездом на маршрут и прикрепления к накладной листка-напоминания.
    3.2. Если ЛПР готов осуществить перечисление на банковскую карту, сообщите под диктовку номер карты, банковские реквизиты, уточните и запишите планируемую дату оплаты.
    4. В случае поступления со стороны ЛПР информации о невозможности своевременного выполнения обязательств:
    4.1. Используйте соответствующий речевой шаблон из Части 4 «Сценария ведения переговоров с клиентами», в частности ответ на возражение «Нет денег».
    4.2. Проинформируйте ЛПР о возможных задержках в выполнении заказа, штрафных санкциях, прочих последствиях.
    4.3. Еще раз уточните у ЛПР и запишите планируемую дату и сумму оплаты.

    Как видим, при такой подробной прописи мы опять делегируем, на этот раз - «объясняющую» функцию, но не конкретному исполнителю, а бумаге. Говорят, она все стерпит :-).

    И третий важный компонент успешного распределения и делегирования рабочих задач – это организация контроля над работой подчиненных и получением необходимых результатов. Здесь важно соблюсти «золотую середину». С одной стороны, постоянное вмешательство руководителя в работу персонала может быть воспринято как недоверие к персоналу и усугубит эмоциональный климат в коллективе. С другой стороны, отсутствие контроля как такового чревато срывом работ и финансовыми потерями.

    Оптимальным решением будет получать информацию не только о конечных результатах работы подчиненных, но и делать 1-2 промежуточных «среза», которые позволят своевременно вносить необходимые корректировки, если работник «сбился с курса», и правильно направлять его деятельность на выполнение нужной цели. Если у вас есть в наличии подробные прописанные рабочие инструкции для персонала (см пример выше), то сразу становится очевидным, что и в какой срок необходимо проверять, какие делать выводы и принимать решения.

    Таким образом, указанные рекомендации позволяют достигнуть следующих эффектов:

    • Создание системы работы, которая не требует ежедневного глубокого вовлечения собственника для решения тактических задач бизнеса, облегчение труда руководителя и избавление его от регулярного участия в «латании дыр»,
    • Равномерное распределение работ между сотрудниками,
    • Обеспечение своевременного выполнения работы в нужном объеме,
    • Сведение к минимуму количества ошибок и повышение качества выполнения работ,
    • Снижение риска утери важной информации,
    • Возможность легко проверять каждого работника и быстро находить ответственного,
    • Повышение мотивации персонала работать лучше и добиваться поставленных целей,
    • Справедливая выплата вознаграждения персоналу в соответствии с уровнем его квалификации и сложностью выполняемых работ,
    • Возможность быстро обучать новичков и легко и быстро включать их в работу,
    • Укрепление позиций компании на рынке.

    Опубликовано на бизнес-портале EDUCATIONAL BUSINESS PORTAL

    Если Вам понравилась эта статья, порекомендуйте ее, пожалуйста, Вашим друзьям с помощью кнопок социальных сетей ниже. Спасибо!

    Поделиться в соц. сетях

    Опубликовать в Одноклассники
    Опубликовать в Мой Мир
    Опубликовать в Google Plus

    Распечатать эту статью


    Метки: , , , , , ,

    Автор: Оксана Осадчук, 17:53

    Подпишитесь на обновления и читайте свежие статьи в числе первых!

  • Ещё по теме...

    Ваша оценка:1Ваша оценка: 2Ваша оценка: 3Ваша оценка: 4Ваша оценка: 5 (1 votes, average: 5,00 из 5)
    Loading ... Loading ...

Оставить комментарий

Внимание: Комментарии модерируются, и это может вызвать задержку их публикации. Отправлять комментарий заново не требуется.

a href=