Сегодня я хочу поделиться с вами своими наблюдениями и рассказать о самом первом «смертном грехе» руководителей, с которым я довольно часто сталкиваюсь на практике. На первый взгляд позиция управленцев может показаться вполне логичной и оправданной, однако практика показывает, что такой подход влечет за собой «вагон и малую тележку» рисков для бизнеса разной степени тяжести. И те компании, которые становятся по-настоящему успешными, добиваются этого успеха в том числе и благодаря смещению приоритетов с «человеческого фактора» на более «технологичный» подход.
Возможно, вы уже догадались, что под первым «смертным грехом» я имею в виду поиск и упование на «опытных», «талантливых» и «инициативных» сотрудников. То есть таких, которые:
- обладают большим опытом работы в конкретной сфере бизнеса, сами знают, что и как им нужно делать и тем самым освобождают руководителя от объяснения азов работы;
- полностью отождествляют себя с компанией, искренне «болеют» за организацию, относятся к ней, как к собственному «детищу», ревностно заботятся о ее прибыли и постоянно фонтанируют идеями «что и как еще можно улучшить».
В пользу «опытности» руководители часто приводят аргументы, что, дескать, «бизнес у нас специфический», «на обучение нужно тратить время», а «свои силы лучше потратить непосредственно на дело», и вообще, «нужно, чтобы человек встал и сразу приступил к своей работе», поэтому – «берем только с опытом».
А иногда все гораздо прозаичнее. Как мне признался один собственник в приватной беседе, «если бы я знал, как нужно работать и что делать – я бы нанял студента на скромную зарплату. Но у меня нет четкого представления, как нужно продавать наши услуги, поэтому мы ищем опытного продавца, которого не нужно обучать».
Прилетит вдруг волшебник в голубом вертолете… © Из детской песни.
Чем чреват такой подход? Самый очевидный вред – это неоправданно высокие расходы на зарплату. Ведь специалист «получше» почти всегда означает «подороже». Сегодня же выживает тот бизнес, который способен без потери качества работы нанимать все более «дешевых» сотрудников. И принимая в штат супер-звездного продавца, собственник, по сути, крадет деньги сам у себя.
Если же компания не способна в полной мере удовлетворить финансовые притязания «звезды», такой продавец рано или поздно уходит, и на какое-то время на его участке работы образовывается «дырка», процесс привлечения новых и/или обслуживания текущих клиентов останавливается или взваливается на плечи другого сотрудника (часто – самого руководителя).
Стоит ли говорить, что все это негативно сказывается на прибыли фирмы (которой и так супер-продавец обошелся «в копеечку»), на ее репутации в глазах клиентов (особенно если срываются сроки поставок, возникают финансовые разбирательства или иная бумажная волокита) и на нормальной планомерной работе компании и эмоциональном фоне в коллективе?
Кроме того, нередко опытный менеджер -
особенно в узкоспециализированных областях, о которых принято говорить, что «здесь толковых специалистов днем с огнем не сыщешь» -
чувствует свою «уникальность» и поэтому демонстрирует необоснованно завышенные амбиции, работает так, будто делает фирме одолжение, относится к клиентам как к людям «второго сорта», да еще и вносит смуту в коллектив и является «дурным примером». Который, как известно, заразителен.
Он может без зазрения совести навязывать руководителю свою версию того, что входит в его должностные обязанности, а что – нет (причем часто – уже по факту возникновения «косяков» и «авралов»), в одностороннем порядке организовывать себе удобный график работы, игнорировать распоряжения руководства, шантажировать его своим уходом к конкурентам и т.д.
И вот тут у меня возникают смутные сомнения: кто кого на работу нанял?
А руководитель вынужден терпеть эти «выходки», зависеть от желаний и настроения «профи», тратить свои время и нервы на споры и уговоры.
Ведь это ж «кормилец и поилец наш»!
У меня такие мега-специалисты ассоциируются с чемоданом без ручки: тяжело нести и жалко бросить. «Бросить» не столько жалко, сколько больно: ведь кроме него никто не знает, как «правильно» нужно выполнять работу – вы же помните?
Таким образом, найм опытных квалифицированных продавцов в большинстве случаев похож на собственноручное медленное затягивание удавки на шее фирмы. Ведь успех компании и доход ее владельцев становится зависимым от одного или нескольких сотрудников, причем, заметьте, даже не из руководящего состава.
Что же касается стремления принимать в штат «инициативных» продавцов, которые регулярно выдвигают рац.предложения и вообще «живут» делами фирмы и считают своим священным долгом копить и преумножать ее прибыль…
Нет, я, конечно, не против того (и даже «за!»), чтобы работник был лоялен к фирме, в которой работает, но… давайте не будем подменять понятия и перекладывать работу руководителя на рядового исполнителя.
Ведь это именно задачи руководителя (а не менеджера по продажам 20 лет от роду) – думать, прогнозировать, задавать «правила игры», заботиться о прибыльности бизнеса, разрабатывать стратегию вывода компании на новые рынки и проч.
Задача же продавца – выполнять указания руководства и соблюдать принятую в организации технологию работы. Именно потому он и работает по найму, а не держит собственный бизнес: «соображалка» и мотивация у него другие, отличные от мышления и мотивации владельца / руководителя. И не может и не должен менеджер по продажам заниматься стратегией и тактикой развития компании, как не может и не должна кухарка управлять государством!
Всяк сверчок знай свой шесток. © Народная мудрость
На практике же сплошь и рядом сталкиваешься с ложными (и губительными для бизнеса!) убеждениями управленцев:
«У нас очень специфическая должность менеджера. Наш менеджер - очень универсальный и самостоятельный. Ставить ему детальные задачи нельзя, тогда он будет ждать следующего приказа. Поэтому для менеджера ставится глобальная задача - принести фирме столько-то прибыли. Как ты это будешь делать - решать тебе, я же могу только помочь - направить в проверенное русло». © Из приватных разговоров
Так стоит ли потом удивляться и сокрушаться:
«Из одной чашки ели-пили, а он потом «сам с усам» - вырос тебе конкурент». © Из приватных разговоров
Сами же и вырастили. Еще и клиентов своих – «все, что нажито непосильным трудом» - позволили увести.
Первое правило бизнеса: защищайте свои инвестиции. © «Этикет банкира», 1775 г.
Как же быть? Есть ли способ снизить зависимость компании от «гениальных» сотрудников, свести к минимуму возможные риски при увольнении торгового персонала и при этом сохранить высокий уровень продаж?
К счастью, такое решение есть. И состоит оно в создании подробной инструкции для персонала, которая будет опираться на успешный опыт сотрудников компании и описывать правильные способы выполнения работы на каждом этапе взаимодействия с клиентом и ведения сделки (вплоть до дословных фраз), «правильные» результаты этих действий, формы и сроки отчетности и проч.
То есть создание такой технологии работы с клиентами, которая будет принадлежать и в задокументированном виде храниться в компании, а не в светлой голове «талантливого» сотрудника.
И если вам кажется, что у вас ну очень специфическая сфера бизнеса, которая не поддается формализации и в каждом конкретном случае требует индивидуальных решений, - то спешу вам сообщить, что вам это, действительно, только кажется. Мой опыт и опыт моих коллег показывает, что процесс продаж и обслуживания клиентов в любой сфере бизнеса одинаков примерно на 80% и легко поддается разбиению на простые последовательные операции. И только порядка 20% составляют тонкости и нюансы, связанные с конкретной сферой деятельности, особенностями товара/услуги и/или исторически сложившимся рабочим процессом в фирме. И это вовсе не является помехой для создания качественного продукта.
Разумеется, создание такого прикладного инструмента потребует определенных ресурсов, в первую очередь - времени и наличия квалифицированного сотрудника, способного грамотно описать функции сотрудников. Или финансов, чтобы поручить эту работу внешнему специалисту.
«Я не сказал, что будет легко. Я лишь обещал открыть правду». © Морфеус, «Матрица»
Однако то, что вы получите в результате, уже в течение первых 6 месяцев с лихвой окупит затраченные усилия и ресурсы.
Если бы у меня было восемь часов, чтобы срубить дерево, я бы потратил шесть часов на заточку топора. © А. Линкольн
Так, наличие Корпоративной Технологии Продаж позволяет компании:
- перестать зависеть от квалификации и «доброй воли» работников;
- увольнять «наглых» сотрудников и тех, кто «много хочет» и/или создает лишние трудности;
- легко, быстро и безболезненно (без рисков для продаж) производить замену торгового персонала;
- брать на работу людей без опыта и высоких запросов;
- забыть про сложный и долгий процесс обучения кадров и производить стажировку новичков всего за несколько дней;
- получить стабильное приемлемое качество работы торгового отдела и прозрачность действий продавцов;
- оставить «мучения» с мега-специалистами для конкурентов
О том, как создать Корпоративную Технологию Продаж, я рассказывала в предыдущем выпуске. Ознакомиться с ним можно здесь.
Если Вам понравилась эта статья, порекомендуйте ее, пожалуйста, Вашим друзьям с помощью кнопок социальных сетей ниже. Спасибо!
Loading ...